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技术为王，创新为本：我走过的路与比亚迪的未来

从贫困的安徽农村走出来，我为什么始终相信要靠自己

问：从少年时代到创办比亚迪，哪些经历塑造了您的性格？当生活条件改善以后，继续创业和投入的动力又是什么？您提到早年的困难、独立判断和动手习惯，这些因素怎样影响后来对技术和企业经营的选择？一个人已经不再为生计发愁，为什么还要继续投入全部精力？

我出生在安徽一个普通的农村家庭，家里有八个兄弟姐妹，生活条件并不好。那个年代，安徽是农业省份，受洪涝等因素影响，有过粮食紧张、甚至需要到外地讨生活的时候。家里的日子过得很艰难，童年最直接的愿望就是摆脱贫困，能过上每天有肉吃、生活宽裕一点的日子。父亲在我读小学的时候去世，母亲也在我上大学前离开了我们。家里没有人能替我规划未来，填报大学志愿这样的事，别人可能会和父母、哥哥姐姐商量，我只能自己去看、去想、去判断。贫困当然使人想改变生活，但对我影响更深的，是很多事情不得不独立决定。我没有多少现成的依靠，也不容易被外面的各种声音牵着走。一旦认准一件事，我习惯研究清楚它到底是怎么回事，想明白了再作判断。

我小时候喜欢动手。有人给过我一个小收音机，我总想把它拆开，看里面到底是什么，再重新装回去。反复拆装，对我来说不是为了弄坏东西，而是想弄明白原理。我在农村长大，接触的工业产品有限，看到收音机可以在没有线连接的情况下收到声音，觉得非常神奇，所以当年填志愿，第一志愿是合肥工业大学。我在 1983 年考上大学，后来被调剂到中南工业大学读化学系，学习电化学，真正接触到电池专业。起初拿到录取通知书，我对这所学校和这个专业的了解并不多，但农村孩子能够上大学已经是非常难得的机会。后来回头看，电化学和电池这条路，与我一生做的事形成了很深的联系。大学带给我的不只是一门专业知识，更是用逻辑、数据和实验分析问题的方法。一个人将来做管理，不一定把课堂上学过的知识全用上，但思考问题的方式、辨别因果关系的能力，是可以长期受益的。

早年大家为生活所迫，想通过自己的双手改善命运，这种动力很足。真正做企业以后，衣食住行早已不再是核心问题；开会、出差、工作乃至日常居住，很多时候都围绕公司展开。企业从几十个人发展到几万人、几十万人，事情只会越来越多。如果仅仅为了个人消费，做到一定程度早就可以停下来，没必要那么辛苦。但是我们没有停下来，也没有觉得小富即安就够了。后来支持我继续干的，一方面是早年的经历留下的进取心，另一方面是希望把企业做大、把中国的产业做强，凭技术和产品争一口气。比亚迪几乎占据了我日常生活的全部，我没有在公司之外再经营什么个人企业。休息或者独自思考的时候，想的往往也是生产、产品开发、技术储备、行业变化和下一步的战略，而不是设想一个离开比亚迪以后完全不同的后半生。

为什么到深圳创业，为什么从电池切入

问：从北京到深圳，再从电池研究走向企业经营，您是怎样抓住当时的机会的？当时的深圳与北京有哪些具体不同？在国际电池企业占据市场的情况下，一家刚成立、只有少量员工的中国制造企业如何建立产品能力与客户信任？

我第一次到深圳是在上世纪九十年代初。当时深圳到处都是工地，尘土飞扬，机场也不像后来那么大，但这个城市给我的感受与北京很不一样。它充满活力，市场化程度高，办企业、注册公司相对便利，政府对市场主体有更开放的态度。在北京办一家公司，可能要经过比较多的审批；在深圳，有时今天准备材料，接下来很快就可以注册。对一个希望把技术变成产品、把产品推向市场的人来说，这种环境特别重要。所以我一直讲，没有深圳，就没有比亚迪。深圳是改革开放中成长起来的一块热土，比亚迪是这个环境的受益者，也是这个城市发展过程中成长起来的企业。

我起初到深圳工作，不是马上就有了自己的企业，而是作为被派来工作的人参与相关业务。后来各方合作在一些事情上不够顺畅，我们又看到充电电池有很好的市场前景，就决定出来创业。比亚迪 1995 年在深圳创立，创业时筹集了大约二百五十万元资金，开始只有二十多个人，从二次充电电池制造起步。当时中国自己的充电电池企业并不多，国际市场主要是三洋、松下等日本企业。我们是后进入者，一开始既没有品牌影响力，也没有别人几十年积累的经验。外国客户见到中国企业，往往先怀疑能力和质量；一次商务谈判给我们一小时，我们可能要用半小时解释比亚迪是什么公司、怎么做制造、能不能达到他们的要求。有人觉得中国制造质量不行，甚至认为中国人做不出高水平的工业产品。我们只能用产品、交付和持续改善证明自己。

在电池业务里，我们与国际领先企业正面竞争，接受充分竞争带来的压力。一个企业能不能成功，不仅取决于自己努力，还取决于面对什么样的对手。越是竞争激烈的行业，越不可能靠一般的吃苦或低层次管理长期领先，必须在技术、成本、品质和组织能力上真正取得优势。我们后来把电池业务做到全球前列，积累的不只是电化学知识，还有生产制造、品质控制、模具、设备、供应链和国际客户服务的经验。比亚迪为摩托罗拉、诺基亚、三星、华为等企业提供过产品或制造服务。这些国际客户的质量体系非常严格，反过来帮助我们形成了重视制造品质、技术开发和系统执行的文化。后来我们做汽车、手机部件、汽车电子、储能和轨道交通，走的道路看起来不同，但底层能力与这些经历有直接关系。

为什么冒险进入汽车行业

问：2003 年前后为什么要收购秦川汽车？面对反对、股价下跌和行业质疑，您凭什么坚持？为什么选择一家并不拥有完整发动机、底盘等核心技术的汽车厂作为起点？当资本市场和内部都存在反对声音时，怎样衡量风险、长期趋势和早期试错？

比亚迪 2002 年上市以后，有了可以用于投资的资金。那时候中国已经出现很多成功的自主产业，彩电、冰箱、洗衣机、电话机等市场逐步由中国品牌占据重要位置，后来高铁和工程机械也让我们感到骄傲。但汽车市场很大，却缺少足够有影响力的世界级中国品牌。中国人既聪明又勤奋，我不相信这么大的市场最终培养不出自己的汽车品牌。中国已经是世界汽车大市场，但“大而不强”是摆在我们面前的问题；要从汽车大国走向汽车强国，最终还是要有中国自己的技术和品牌。这不仅是一个商业机会，也有一种产业报国的愿望。

2003 年我们收购西安秦川汽车，正式进入汽车领域。当时比亚迪来自电子、电池和制造业，而传统汽车行业几乎都是合资企业占据强势位置，所以很多人看不起我们，认为不懂汽车的人没有资格造汽车。资本市场也不看好，收购以后股价曾跌去约三分之一，内部和外部都存在疑问。坦率地说，收购回来的秦川并不是一家拥有完整先进技术体系的公司，连发动机等关键技术也要从头建立。我们相当于买了一个进入汽车制造的基础，然后重新建立模具、发动机、底盘、自动变速箱、电子和车身等部门，交了很多学费。有人问，如果造车失败，比亚迪会不会受到致命打击？这种风险我们当然知道，但我在做决策时更看重长期市场和技术趋势。进入汽车行业并不只是为了造当时流行的燃油车，我们从开始就在考虑电动车，还曾自己造了一辆电动车放在展厅里，虽然当时离真正形成市场还有很长一段路。

我们研究了大量国际优秀汽车，尤其重视丰田在工艺、设计、体系化管理和精益制造上的经验。进入一个成熟产业，从模仿、学习、消化到超越，往往是必经阶段；借鉴技术原理和侵犯知识产权是两回事，我们的目标不是侵权，而是建立自己的技术体系，最终有能力创新。为了理解车辆和零部件，我喜欢把产品拆开研究，和小时候拆收音机的习惯是一脉相承的。早期造出过一款车，品质和产品力让我不满意，我决定把它砍掉，重新开发。这个过程非常痛苦，既耗费时间，又有投资人的压力，但如果把明显不成熟的产品推出去，对品牌的伤害可能更大。经过几年摸索，我们在 2005 年前后推出 F3。这款车空间比较宽敞、价格适合当时的家庭购车需求，赶上了中国乘用车迅速进入家庭的阶段，销量快速增长，后来曾经做到月销两万多辆，成为自主品牌轿车市场的重要车型。

高速增长怎样暴露问题，我为什么主动调整

问：比亚迪早期汽车业务遇到的品质、经销商和扩张问题，后来是怎样处理的？从 F3 供不应求到市场增长趋缓，究竟有哪些问题被高销量遮蔽？经销商网络、制造质量和管理方式为什么必须同时调整，哪些教训一直影响后来的经营？

中国汽车市场高速增长时，销量很容易掩盖管理问题。F3 在一段时间里供不应求，我们不断增加产能和经销商。尤其 2006 年至 2010 年前后，增长过快，让一些原本应该仔细研究的事情没有得到充分处理。经销商网点在部分城市布局太密，同一个市场里容易发生渠道冲突；销售网络又分成多个网络，每个网络配不同车型，规划并不科学。因为车好卖，这些问题暂时表现得不明显。等到 2011 年以后，整个汽车市场增速放缓，销售压力上来，渠道、品质和管理中的问题就集中暴露了。我们当时还在一些小毛病、制造细节、产能扩张速度与产品稳定性之间出现过不匹配，光靠过去的增长办法已经不行。

我作了一个大约三年的调整决定，一方面控制和整合经销商数量，逐步把原来分散的多个销售网络缩减、合并，最后朝更统一的网络管理；另一方面严格抓产品质量，把早期电池和电子制造形成的质量文化真正移植到整车制造中。我们熟悉国际大型企业的供应商要求，知道制造过程从设计标准、原材料、模具、过程控制到成本效率，都需要用数据说话。汽车不是一时卖出去就算成功，产品品质要经得起多年使用。那段时期我们也用行业常见的质量指标来衡量，例如每百辆车在一定使用周期内的故障表现，并不断改善 F3 等车型的品质。我的目标不是比国内同行稍好一点，而是做到不输合资品牌。中国自主品牌后来在碰撞安全等评价中取得的成绩，也说明不能永远用十年前的眼光看中国汽车工业。

调整很痛苦，但不能因为市场一度好就否认错误，更不能等问题积累到不可挽回才承认。增长不等于健康，销量不等于组织能力，战略正确也不意味着产品、渠道和管理天然正确。对一个企业来说，早期发展快，需要不断补课；敢于改变错误的产品、渠道和管理方式，才能把企业带到下一阶段。新能源车后来成为新的增长动力，单车价格、产品附加值与燃油车不同，也帮助经销商提高了经营质量。我们在不同年份的采访中谈到新能源车当年预计销量从几万辆到十几万辆、再到更大的规模，数字随采访时间变化，但核心变化是一致的：公司不能只靠传统燃油车高增长时代的旧模式经营。

我怎样用技术决定战略，而不是先有战略再找技术

问：“技术为王，创新为本”到底是什么意思？技术为什么要先为战略服务？您曾谈到研发和商业战略不是两张皮。企业怎样避免做得太早成为先烈、做得太晚失去机会？工程师的长期研究又应当如何参与决策？

很多企业认为技术是为产品服务的，这个说法只讲对了一半。我认为技术首先要为企业战略服务，其次才为具体产品服务。一个模具做错了，可能损失几百万；一款产品开发失败，可能损失几千万甚至上亿元，也许用几个月或一年还能调整。如果一家企业的战略方向错了，耽误的可能是三年、五年，甚至五年、十年，损失可能是几十亿、上百亿，严重时企业就没了。因此选方向比做好单个产品更重要。战略不能只靠胆量、赌运气或听一个时髦概念；做技术出身的企业家，要运用专业知识、实验数据、成本曲线、市场规模、产业政策、资源约束和技术成熟度来推理，判断一项技术在未来几年或十几年能发展到什么程度。

拿电动车来说，我们做电池多年，知道电池过去如何发展、成本怎样变化、未来十年大概可能达到什么水平。假如电动车要五十年后才具备大规模商业化条件，现在就投入全部资源，企业可能变成先烈；假如等到技术和市场完全成熟才进场，又会失去领先机会。做早了可能牺牲自己，做晚了赶不上，这是判断时点的难处。我们在很早的时候判断电动车未来十年至二十年会迎来大发展，就需要提前储备电池、电机、电控、整车和系统集成能力。外界看我们大量投资这些领域，觉得是不是疯了；从我掌握的技术进展、国家环境和未来成本来看，它不是赌博，而是有根据的决策。我也必须看技术之外的环境，比如中国的能源安全、城市空气质量、国际形势、政策与消费者接受程度。技术给出可能性，社会问题和市场需求决定产业化的窗口。

我一直希望公司里有一个“技术鱼池”。技术并不是今天研发，明天就必须上市；要有一批工程师持续研究，先把关键技术养起来，等到市场条件成熟、成本与商业模式能够结合的时候，再把鱼捞出来。这个鱼池里有电动车技术、轨道交通、智能化和无人驾驶，也包括下一代公交系统的升级。我们在云轨上先后投入五年左右、约五十亿元和上千名工程技术人员；银川展示的无人驾驶轨道交通技术，也是在市场真正需要之前经过多年开发。研发不能无限摊大饼，必须围绕我们已有的电池、电机、电控、整车、通讯、电子制造和轻量化等能力延伸。这样既有新领域的宽度，也有技术基础的集中度。过早没有市场，过晚没有优势，关键是把握一个恰当的节点。

为什么我要把技术、规模和政策看成一体

问：技术领先怎样真正变成商业竞争力？为什么一个企业必须提前布局？技术、规模、知识产权和产业政策如何构成持续的竞争优势？在技术还不够成熟、市场尚未形成时，为什么需要承担较高的早期研发与验证成本？

如果一个企业能比别人早三年、五年掌握一项关键技术，首先获得的是产品优势。它有时间去验证、修改、再验证，解决开发过程中的问题，形成专利与经验；又有条件把更高的性能、更好的配置和更低的成本放到产品里。其次得到的是规模优势。汽车生产一百辆、一千辆、一万辆和十万辆，绝不是单车成本只差百分之二三十这么简单，规模可能让单位成本出现倍数级差距。谁先跨过规模门槛，谁就更早分摊研发、设备和固定费用，再进一步提高产品竞争力。这也是为什么我们在电动车市场还很小时就要投入，一旦行业真正起飞，技术领先和规模领先会互相强化。

还有政策与标准的形成。我们进入新能源车早，碰到过很多别人没有遇到的难题，包括充电、基础设施、车辆使用、补贴和运营政策等。遇到困难当然吃亏，但也让我们积累大量真实数据。主管部门来调研，只有真正运营、真正把车做出来的企业，才能告诉他们问题在哪里，哪个环节需要制度支持。后来国家不断完善新能源车政策体系，这些早期实践经验成为重要参考。领先企业既是行业的开拓者，也是标准和制度不断完善的参与者。技术、规模、政策三方面形成的壁垒，加上专利、完整产业链和市场经验，才可能成为可持续的竞争优势。

我不会把所有创新都理解成全新的科学发现。创新有原创，也有集成。我们同时做电池、电子、手机零部件、整车和轨道交通，就容易把不同领域的技术叠加起来：某个电控算法可以用于汽车，也可以用于轨道车；先进模具和制造方法可以服务电子产品，也可以服务汽车。我们在多个行业积累的技术能够相互启发，集成创新往往比从零开始更快、更直接。一个工程师团队每天都有实验、报告、验证和修正。我自己也愿意到实验室看技术，与工程师讨论成熟度、应用场景、成本趋势以及能否产生新商业模式。实验科学没有捷径，设计以后按国标、欧标或其他适用要求验证，发现问题再修改，一轮一轮改进，最后才形成稳定的产品、工艺和知识产权。研发不是为了宣传有多少技术，而是让企业在正确的方向上持续产生产品和价值。

我为什么坚持垂直整合，又为什么决定开放

问：比亚迪从电池到整车都自己做，后来又开放核心零部件和平台，这两种做法是否矛盾？从零部件到整车的自研，曾是比亚迪的独特路径。哪些技术必须自己掌握，哪些能力应当向外部客户和开发者开放？诺基亚带来的启示到底是什么？

早期我们高度垂直整合，电池、电机、电控、发动机、变速箱、底盘、转向、安全气囊、座椅、汽车电子、软件和总装，都尽量把核心原理、技术与制造能力掌握在自己手里。当时这样做有成本和效率的考虑，更重要的是中国企业缺乏现成的新技术供应链。尤其在电动车和插电式混合动力领域，如果关键环节都靠外部企业，很多创新做不到。传统汽车企业经过百年发展，形成高度专业化分工，发动机、变速箱、空调、底盘零部件各有成熟供应商，这种体系适合成熟燃油车。但要突然做一种全新的混动系统，例如要在自动变速箱不同位置增加电机，同时把发动机、变速箱和电控软件打通，大家必须协调设计、模具、责任、投资和成本。一个方案修改，几个大公司可能要先谈合同、讨论费用由谁承担，半年甚至几年就过去了。

我们自己的技术体系能够直接把人组织起来改方案，研发过程不必先在公司之间争论风险和费用如何分摊。对企业而言，提前两年推出一款产品就可能改变竞争格局。过去垂直整合帮助我们把复杂的创新产品更快做出来，今天它仍然是实现深度集成创新的基础。我们不是为了封闭而自己做一切，而是为了在产业链没有成熟以前拥有自主创新的能力。因此，只要产业还在发生深刻转型，关键核心技术的垂直整合就不能轻易放弃。

但企业成长到一定程度，高度整合也容易产生组织僵化和封闭的问题，单靠自己开发所有产品、软件和场景，不可能形成最大的生态。我们研究过诺基亚的经验。诺基亚曾经拥有非常高的全球市场份额，超过四成，是一个极为成功的消费电子品牌，产品品质和管理能力并不差；真正让它陷入困境的，是在智能手机生态系统转型时没有走上合适的开放道路，长期坚持自己的封闭系统，没有把握 Android 等开放生态带来的变化。我们曾经给诺基亚做过多年业务，所以这个教训非常深。企业不能因为过去成功，就认为原来的方式永远正确。比亚迪经过很长时间的内部讨论，决定在保留核心技术整合能力的同时，让核心零部件市场化、对外销售，开放汽车硬件和软件接口，推动电池业务面向全球客户，向合作伙伴提供标准化的平台。开放不是放弃技术，而是让技术被更多人使用，让市场竞争和客户压力反过来提高我们的管理效率、产品能力和全球化水平。

在我看来，汽车就是一部“长了腿的智能手机”

问：比亚迪开放汽车平台究竟要开放什么？为什么认为智能汽车的生态会超过手机？旋转屏幕、Android 系统、DiLink、传感器接口、控制权开放，是否属于同一个战略？当汽车真正连接互联网开发者，用户和产业链会获得哪些新价值？

回头看手机的发展，十几年前的手机主要用来打电话，很多系统相对封闭。苹果的 iPhone 和 Android 推动了智能手机生态发展，越来越多开发者能够在平台上创造应用。现在一个人的手机上可以装微信、银行、地图、餐饮、出行等软件，打电话只是很小一部分功能。一个手机传感器不过十几个，却创造出数以百万甚至更多的应用和大量互联网企业。汽车的应用场景只会更大，因为它有大屏幕、大电池、移动空间、音响、摄像头和大量传感器，甚至可以变成一个工作室、影院、休息空间或移动办公室。智能汽车不是简单给传统汽车装一个大屏幕，它是一个可以移动、可以感知外部世界、可以执行动作的平台。

我们在不同的采访里谈过车上有三百四十多个传感器、六十多项控制权，也曾用三百四十一个、三百四十二个以上等口述数字说明这个概念。具体接口数量随车型和开放范围变化，但意思很明确：与手机相比，汽车有更多能够向开发者提供的感知数据和控制场景。早期大家因为安全顾虑，把汽车系统封闭起来，外部开发者只能围绕手机做应用。我们希望开放一个基于 Android 的软件系统和汽车硬件平台，推出 DiLink 智能网联系统、e 平台等，让开发者在规范的接口上调用车灯、空调、车门、雨刮、车钥匙以及更多车辆状态信息。举一个简单例子：开发者知道你离车三十米，可以自动开启空调；离车一米，可以完成合适的开门动作。原来这种软件必须汽车厂自己做，开放以后大量开发者都可以参与。

我们还设计了能旋转九十度的中控屏幕。横屏更适合汽车的视觉体验，竖屏则能把成熟的手机应用生态接入汽车；屏幕旋转并不仅是造型变化，也是把手机软件场景和汽车使用场景连接起来。我们对新一代秦等车型进行了重新设计，采用国际团队开发的 Dragon Face“龙颜”设计语言，参照宋 MAX 等车型的市场经验，把开放式 Android、传感器和标准化接口放进整车平台。我们希望通过开发者大会给全球工程师、互联网企业、学校和研究机构展示：比亚迪愿意把汽车的执行能力作为基础设施，让有创意的人在车上写软件、做应用、开发感知与智能驾驶技术，而不需要每家都从头造一辆汽车。

自动驾驶为什么既有前景，也不能急于求成

问：互联网企业进入造车、开发自动驾驶，是汽车行业的机会还是风险？比亚迪怎样与它们合作？新造车企业擅长软件与互联网思维，传统制造企业更熟悉整车认证和品质。双方的分工边界在哪里？自动驾驶的安全责任、法律与商业落地应怎样理解？

我很欢迎互联网和 IT 行业的企业家进入汽车产业。传统燃油车是一个百年行业，相比 IT，创新周期比较慢；IT 企业带来的软件、数据、人工智能和生态思维，能够促进汽车变革。2017 年下半年以后，造车新势力越来越受关注，原来在互联网、能源和传统汽车行业创业的人，都在谈新能源、智能驾驶和无人驾驶。到 2018 年、2019 年、2020 年前后，越来越多新产品陆续进入市场，行业会更加活跃，对消费者也是好事。竞争给比亚迪带来压力，但压力也会变成继续创新的动力。蔚来、小鹏、威马、拜腾等当时受到关注的新企业，各有所长，我认为它们带来的创新值得研究。不过汽车市场最终不可能容纳无限多的车企，优胜劣汰会很激烈，谁能长期留下来，要靠产品、技术、资金和经营能力来证明。

汽车比很多互联网创业者想象的复杂得多。它涉及大量机械、电气、电子系统，还关系到人命安全，法规和验证周期不能省略。医药研发需要几年、十几年甚至更长时间验证安全，汽车也不能只看技术演示。传统驾驶发生事故，法规已经对刹车、转向、驱动等系统的责任有比较成熟的规定；一旦换成自动驾驶，软件做了什么决定、硬件怎样响应、事故由谁负责，就更加复杂。技术进步可以很快，但法律、认证和安全验证不可能完全同步。全球每年因交通事故丧生的人很多，自动驾驶若导致事故，责任和风险更不能靠一句创新来回避。所以我认为互联网造车总体是好事，却不是想象中那么容易，也不是只要会写软件就可以马上大规模商业化。

我们愿意与互联网企业进行分工。我把车的驱动、转向、制动以及其他执行系统做好，把硬件、控制接口、扩展槽和标准化协议做好；合作伙伴可以在此基础上增加高精度地图、传感器、感知系统、决策计算和自动驾驶软件。我们讨论过与百度 Apollo 等开放平台的关系：它们偏重软件和自动驾驶能力，我们提供可以真正执行控制指令的车辆平台，双方并不矛盾。涉及关键车辆控制的开发，需要相应安全要求、测试边界和协议，不能把开发者自由试验与面向普通消费者的开放混为一谈。对普通消费者，可以先开放空调、车门、灯光等应用；对专业开发者，在规定条件下提供更多控制能力。互联网企业不必每家都建一个完整整车工厂，也可以在一个成熟硬件平台上出售自己的软件、服务和智能化体验。假设车辆硬件十万元，软件服务价值五万元，双方各自获得自己创造的价值，这种模式能够把整个生态做大。

为什么智能驾驶必须建立在电动化基础上

问：电动车与智能汽车之间是什么关系？电动化为什么不仅是更换能源？有人认为智能化与动力系统是两回事。为什么电驱动的快速响应能改变智能驾驶的技术基础？您所设想的移动空间、城市信息和车辆生态，需要经历怎样的过程？

我把电动化看成汽车变革的上半场，把智能化看成下半场。燃油车的很多控制是机械式的，动作响应慢，很难承担高频、精密的数字化控制；电动车的电机与电控可以在毫秒级调整状态，更适合智能驾驶与主动安全。在采访里我举过一个例子，一次车祸的关键过程可能只有零点几秒，假设约六百毫秒；如果电子系统能在几十毫秒内完成一次姿态调整，那在同样的时间里就可能拥有十几次、二十次调整机会，而机械系统也许根本来不及做出反应。当然，这并不意味着任何事故都能避免，而是说明数字化执行系统为更高级的车辆安全控制提供了技术条件。

当汽车既能感知，又能根据软件命令执行动作，真正的场景才开始展开。车内可以利用屏幕、音响和隔音系统形成安静、舒适的工作和娱乐场景；未来在适当道路条件下，驾驶员原来必须集中在驾驶上的部分时间有机会被释放。有些演示会谈到高速行驶中释放百分之五十甚至百分之七十的时间，那是对未来智能化能力的设想，不能理解为任何车辆都可以当下放任不管。车外通过摄像头、传感器和互联平台，还可能发展城市管理、位置服务、寻人、环境感知等应用。一个城市里大量智能车如果在合法、安全、保护隐私的前提下协同，很多原来做不到的服务就有可能实现。未来智能汽车能达到什么程度，我不敢简单用一个倍数衡量，但从移动空间和场景丰富度看，它的生态价值可能大于手机。智能手机花了十几年形成今天的生态，智能汽车可能也需要类似的培育过程。

如何把车辆性能和环保真正结合

问：双模、插电式混合动力和“542”战略背后的产品逻辑是什么？插电式混合动力究竟是补贴政策下的过渡产品，还是可以独立吸引消费者的高性能产品？所谓“542”的指标与真实使用价值应当怎样理解？

电动车推广不能只依靠补贴，也不能只要求消费者为了环保多花钱。消费者首先要觉得这是一辆好车，驾驶性能、可靠性、使用成本和体验都值得。我们很早就做插电式混合动力，2008 年前后推出 F3 DM，作为当时较早实现商业化量产的插电式混合动力车型之一，后来继续推出秦、唐、宋等车型。为什么混动很难？因为它不仅要把发动机、电机和电池放在一起，还要把自动变速箱、电控、发动机管理软件以及整套动力控制统一起来。所有部件之间都要高效率协同，既要做好短途用电、长途用油的切换，也要兼顾性能、油耗和成本。这恰恰是多年垂直整合所能发挥的地方。

我们提出过“542”技术思路：五秒级的百公里加速、四轮驱动、百公里两升级的综合油耗表现。不同车型和测试条件会有差异，不能把一个技术口号当成所有车辆的统一实测结果，但我们要表达的是，在环保之外，让消费者真正感受到性能的提升。秦的动力系统相比过去普通燃油车实现了大幅提高，某些版本零到一百公里加速达到五秒多；唐采用更强的动力组合，部分演示与产品口径谈到四秒多、甚至四点九秒、四点七秒的水平。相对普通车约二百多牛·米的扭矩，当时唐的相关版本提出过八百牛·米级的能力；在体积和重量变化有限的情况下，动力输出和响应速度显著提高。传统混动技术曾经让动力和油耗改善约百分之二十到三十，我们希望插电式混动带来的性能进步不是微小提高，而是能让消费者明显体验到的跃升。

我举过一个很直观的比较：过去要买一辆几秒钟就能完成百公里加速的高性能车，消费者可能需要花几十万甚至上百万元；通过电驱技术，一辆价格更可接受的家庭用车也能获得强劲动力。这不是说一辆车只要加速快就没有其他品质要求，而是说环保技术必须同时创造用户愿意支付的价值。汽车的瞬态动力响应从传统机械系统的相对较慢转为电控系统的毫秒级响应，性能与主动安全控制都有改善空间。只有当消费者觉得性能、产品价值真正超出价格，即使以后补贴退坡，也会愿意购买，新能源汽车才有持续的市场。我们也在小技术上作创新，例如用更环保、寿命更长的锂电方案替代传统启动用铅酸电池，探索一键启动、蓝牙钥匙、遥控泊车等功能。用钥匙在车外控制车辆缓慢进出狭窄车位，对不熟悉停车的人很有帮助。这些不是孤立的功能，而是核心技术集成之后自然产生的一系列创新。

我为什么认为中国必须发展电动车

问：新能源车对中国的意义，为什么不只是一个汽车行业的商业选择？中国的石油进口、交通用能、污染治理和新能源发电有哪些内在联系？电池与储能为什么不仅仅服务汽车，也可能影响未来整个能源体系？

中国是汽车大国，也面临能源安全与环境压力。我们有煤炭资源，但石油相对不足，进口依赖度高，交通又消耗了大量成品油。在不同年份的访谈中，我用过“三个百分之七十”来提醒大家关注风险：石油对外依存度很高，进口石油有相当大比例需要通过海运和重要海峡运输，交通领域又消耗大量石油。节目里也有过进口依存度百分之六十多、百分之七十二点三，油品储备约二十八天等当时的口述数字，统计口径和年份并不完全相同。我的意思不是把某个历史数字当成永远不变的数字，而是中国庞大的交通体系过度依赖进口石油，会对经济、国家安全和国际环境产生深刻影响。中国一年需要大量外汇购买石油；新车持续增长，还会不断推高能源需求。按那时的市场规模，一年新增两千多万辆汽车，每辆车都要长期用油，新增需求非常可观。

电能和石油的来源与利用方式不同。燃油发动机在汽车实际使用中的能量利用率有限，电驱系统的效率更高；在采访里我曾用内燃机有效效率约百分之十五到二十、一些电机或电驱环节效率可以达到很高水平，来说明两者的差距。具体数值必须分清是发动机、电机还是从发电到车轮的全链路口径，但能源转换方向是清楚的：电力可以来自水电、风电、太阳能等多种来源，而汽车一旦电动化，就不再只能依赖石油。中国拥有广阔的西部沙漠和丰富的日照资源，太阳能很有前景。过去我用过一个富有想象力的例子：如果有朝一日技术和输配电条件足够成熟，在沙漠里铺设很小一部分面积的光伏板，就可以产生规模巨大的电力。太阳能也有间歇性，晚上没有太阳、风力也有波动，所以必须发展储能。电池既是电动车的核心，也是新能源发电要大规模使用时必须解决的储存环节。这也是为什么比亚迪从电池起家，却逐渐涉及汽车、光伏、储能和交通。

能源安全之外，还有空气污染和气候变化。过去城市里的尾气、颗粒物以及拥堵产生的额外油耗，是老百姓切身感受到的问题。我们观察过一些城市实施单双号限行后，车少了，路畅了，空气也改善了，这使我们意识到交通排放治理必须认真做。当然城市空气质量受多种因素影响，不能简单把某一次改善全部归因于汽车，但高频使用、高排放的车辆确实应该成为优先改造对象。从更长远的角度看，减少化石燃料依赖、减少二氧化碳排放，关系到整个社会的可持续发展。中国要从汽车大国成为汽车强国，新能源车是一个非常重要的转型机会，因为在这个新领域，中国企业不必永远沿着别人建立的燃油车技术路径追赶，而是有机会在新的起跑线上建立优势。

为什么我坚持先做公交、出租，再推动私家车

问：全球很多汽车企业先争夺家用车市场，您为什么优先推动公交电动化？纯电公交、出租车、物流车、环卫车以及私家车的使用规律不同，究竟应该按什么顺序推广？“7+4”战略如何把多种车辆与非道路场景放在一起？

我认为电动车全面普及必须讲顺序。私家车通常一天只开一两个小时，行驶路线很不固定，可能在本市，也可能跑长途，用户又非常在意充电设施和长途续航。公交车就不一样，一辆车从清晨一直运行到夜间，使用时间很长，一天运行的强度相当于许多辆私家车；出租车两班倒，使用时间也可能超过十几个小时甚至接近二十小时。它们的路线和运营区域相对明确，公交线路固定，车辆可以集中停放、集中充电，公交企业和政府部门又可以协调基础设施，适合率先电动化。先把使用频率最高、排放相对集中的公共交通车辆电动化，在单位车辆投入下，减排效果和社会示范作用都更大。

在那时的讨论中，我们估算过城市交通排放的结构：公交大巴和出租车占车辆数量比例很小，但排放贡献较高；物流车、环卫车、渣土车等商用车辆也不是数量最大的类别，却因为运行时间长、车辆重、能耗大，贡献了很大部分排放；私家车数量很多，单车行驶时间相对短。这个大致的“三个三分之一”是当时为了说明先后次序而使用的粗略分析，不是所有城市、所有年份都适用的精确统计。我们由此提出“7+4”新能源汽车全市场战略，推动公交、出租、私家车、道路客运、城市物流、环卫、建筑工程等道路交通场景电动化，并向港口、机场、码头、矿山、仓储等非道路作业场景延伸。不同场景需要不同车型和充电安排：公交和出租可以率先采取纯电路线；当时充电基础设施还不完善的私家车，插电式混动可以做到城市短途用电、长途用油，成为一个过渡性解决方案。

这项战略不是某一天就全部实现的。公交和出租较早进入实际运营阶段，私家车产品逐渐进入收获期，物流、环卫、工程车辆等需要从样车、产品开发到规模销售一步步推进。最早推动公交电动化也碰到政策不协调的问题：燃油公交曾经有燃油补贴，纯电公交不用油，却未必能获得适当支持，我们向有关部门提出过意见，推动政策适配实际运营情况。到 2017 年底，深圳一万六千多辆公交车已基本完成纯电动化，更重要的是使一个大城市的公共交通电动化成为可以观察、可以复制的现实案例。我认为即使没有比亚迪，中国电动车产业也会发展，但公交电动化的推进速度可能慢几年。这是一条对中国国情非常重要的路径：先公交，再出租和其他高频公共车辆，最后让家用车市场在技术、价格和设施成熟后真正扩大。

新能源车从政策推动走向市场推动

问：补贴退坡、竞争加剧之后，您怎样判断新能源汽车市场能否持续增长？您多次讲到政策驱动与市场驱动的区别。消费者为什么会在不限购地区购买新能源车？补贴逐步退坡、全球大厂进入后，中国自主品牌还有哪些真正的优势？

早期新能源汽车销量在一些限牌、限购城市高度集中，很多需求来自政策推动。政策是产业起步的重要力量，但不能成为唯一动力。我在 2018 年前后的交流中注意到一个变化：过去销量中可能有七成来自限购城市，后来在不限购、补贴差异不大的区域，也开始有大量消费者主动购买新能源车。山东、河南、河北等市场的增长，让我们看到新能源汽车从政策驱动的单轮驱动，转向政策与市场双轮驱动。消费者开始真正认可技术、性能和使用价值，这种增长才更健康、更可持续。补贴总有逐渐减弱的时候，汽车企业必须为不依赖补贴的市场作准备。

行业繁荣也伴随着竞争。国内传统企业、跨国车企、造车新势力陆续进入新能源领域，很多国际大厂在电池、电机、电控上同样有技术储备，不能因为自己起步早就轻视别人。我一直说，有竞争才有繁荣，也要经过优胜劣汰。有些企业会退出，真正有本事的留下来。中国拥有巨大的市场、系统性的产业政策、完整的制造体系以及丰富的工程人才，这是发展新能源车的有利条件，但汽车品牌建立需要过程。汽车工业技术门槛高、法规严格、品牌形成慢，不可能一两年就把过去百年的差距全部抹平。我们应当看到中国企业在动力电池、电机、电控、三合一电驱总成等领域开始形成新的优势，也要承认在造型、品牌积累和一些基础能力上还需要持续改善。

从当时的数据看，比亚迪已连续几年在全球新能源车销量中位居前列，2017 年新能源汽车销售十余万辆，之后在多个统计阶段继续增长。2018 年前后，公司曾谈到新能源车增长速度显著快于行业、产能和电池供给限制销量，年内目标和预测不断变化。后来又谈到燃油车与新能源车在销售额、单车售价和单月销量结构上的变化：燃油车台数仍然不少，但新能源车单价更高，在销售收入中的作用越来越突出。不同采访发生在不同年份，不能把当时的“今年”“去年”和计划数机械拼成同一年的事实。真正值得重视的是趋势：新能源车由少数示范和政策性市场，逐步成为消费者自主选择的产品，传统车企也不得不加速转型。

我为什么重视电池安全、三电集成和关键芯片

问：电池、IGBT 和整车核心技术怎样支撑比亚迪的竞争力？从动力电池结构到电驱总成，再到功率半导体，哪些技术环节最需要自主研发？当供应商也可能是竞争对手时，为什么还要扩大电池和零部件的对外销售？

电动车的核心不仅是把燃油车的发动机换成电机。电池、电机、电控被称为“三电”，它们的匹配、集成、效率和可靠性决定整车的基本水平。我们在电池方面投入很早，既做电池材料与工艺，也理解电池在长期使用和极端工况下可能遇到的问题。后来推出刀片电池时，我特别强调安全。动力电池发生内部或外部短路时，企业不能只满足于电池还能工作，更要尽可能避免热失控、起火和爆炸。我们采用针刺试验模拟内部短路，关注温度变化、结构稳定性和热扩散。刀片电池通过结构设计增加散热面积，在当时的演示中针刺后温升控制较好，没有出现传统认知里令人担忧的剧烈燃烧。这些表现来自具体电芯、材料和试验条件，不能用一句“绝对安全”代替完整的安全验证。

我们拥有相关技术和专利，其他企业要研究和追赶，也需要时间。与此同时，我并不认为电池就应该永远只供比亚迪自己使用。宁德时代等企业快速发展，说明市场和技术竞争已经形成，电池业务更应当市场化、全球化。我们与国际车企和客户洽谈合作，包括与丰田开展电动车相关开发合作。有人问丰田未来会不会成为竞争对手，我的看法是电动车当前真正的大市场仍然是从燃油车转过来的用户，合作能把产业市场做大。对国外企业而言，与中国有成熟电动车开发能力的企业合作，有可能缩短两三年开发和上市周期；对比亚迪而言，开放业务、接受外部订单，也能提高技术迭代速度。

关键电力电子同样重要。IGBT 等功率半导体用于电力转换与控制，涉及直流与交流转换、稳定功率以及快速电控响应，是电动车电控系统的重要组成部分。我们长期自主研发和产业化，希望突破对国外核心零部件的依赖。电机、电控和减速机构做成高度集成的电驱总成，可以缩小体积、简化结构、提高效率。我们在当时推出三合一总成，希望继续向更高程度的集成发展。专利是保护技术的一种方式，但真正的壁垒还包括持续做出来、验证得住、规模化生产、达到质量标准和不断降低成本的制造能力。模具尤其重要，我一直把模具看成工业制造的基础。我们展示过大量专利、复杂模具、检测设备、光谱分析仪和总装能力，希望外界理解中国制造已经不只是靠便宜，而是在设计、材料验证、制造精度与效率上建立了真正的系统能力。

为什么我相信中国制造的供应链能力

问：面对产业向东南亚转移的讨论，您怎么看中国制造的底层优势？一些观点担心中国供应链被其他地区取代。长三角、珠三角的协同制造能力到底体现在哪里？企业怎样把模具、检测、总装和工程师能力转化为竞争力？

中国制造业最强大的地方之一，是长期形成的完整产业链和密集配套能力。一个设备可能有上千个零件，背后不是一家工厂包办所有事情，而是成百上千家专业企业、供应商和家庭式工厂在各自的环节上完成工艺。特别是在长三角、珠三角，模具、材料、零部件、机械加工、电子制造、物流和技术工人的配合非常紧密。产品设计改变一个尺寸，供应商可以迅速调整零件，其他工序未必需要全面重做；一个新产品从下单到交付，周期可能被压得很短。这样的协同效率不是简单把几座工厂搬到另一个国家就能复制的。

我们在口罩生产过程中对这一点感受很深。制造能力不只是单个车间有多少台机器，而是工程师能不能立即画图，模具能不能迅速做好，设备能不能组装，原材料能不能跟上，质量验证能不能同步完成。我们参观汽车总装、电子制造和检测设备时，都希望说明同样的道理。一条设计年产能二十万辆左右的总装线，可以通过合理安排工序、物流和质量控制提高效率；发动机和重要零部件也需要自己的技术和生产体系。过去我们在深圳、西安、长沙等地布局整车制造，并规划新的工厂，目的是形成区域协同与规模能力。国外制造企业同样优秀，我们不能轻视任何对手，但中国工业积累的完整性、劳动者的勤奋和快速工程化能力，是需要珍惜和继续提升的基础。

一场疫情，为什么让我决定自己造口罩机

问：比亚迪为什么突然生产口罩，而且很快形成巨大产能？疫情期间汽车企业并没有现成的口罩机与熔喷布生产线。您为什么决定转产？从设计、设备、材料、场地到对外供应，哪些环节体现了制造组织能力？

疫情发生以后，我们首先面对的是自己的现实困难。比亚迪员工规模很大，二十多万人每天都需要防护用品，按当时的消耗量算，一天就需要几十万只口罩，但市场上根本买不到。社会其他地方也有同样的紧迫需求，国家需要更多产能。当时购买口罩生产设备，交货可能要等两个月，而疫情防控根本等不了。我们有大量工程技术人员，既然买不到现成设备，就动员工程师自己设计、自己造。组织起来以后，几天内完成图纸，约一周做出第一条口罩机，随后继续解决生产流程、设备可靠性和关键材料问题。

真正麻烦的不只是口罩机，还包括熔喷布等关键材料。市场上价格飞涨、货源紧缺，我们不能把产能完全押在别人能不能交货上，于是又投入人员和设备研制相关材料。我们把原来生产手机部件、汽车电子的净化厂房腾出来，最多动员大量员工参与，生产空间达到几十万平方米。口罩产能在短时间里迅速扩大，先是日均数百万只，后来达到更高的量级；当时有媒体报道过日产五百万只、数千万只乃至接近一亿只等不同阶段的数字。不同数字属于不同生产时间和统计口径，不能理解为同一天同时成立。对我来说，重点是当社会急需时，制造企业能在很短时间内把工程设计、机械设备、物料、场地和工人组织成一条新产业链。

最初我们首先保障内部和国内防疫需要，在生产初期把很大比例的口罩提供给社会，留一部分给员工。国内需求逐步缓和以后，海外疫情起来，我们又根据需要供应国外，包括与中国关系友好的国家。口罩生产不是最初看见赚钱机会才作的商业决策，而是面对灾难时企业必须承担责任。当然生产最终也可以有收入、有合理利润，这并不与承担社会责任矛盾。这次经历证明，一家有工程队伍、制造底座和供应链协调能力的企业，可以在国家和社会需要的时候快速转产；也让我更加相信制造业和完整产业链的价值。

为什么我不认为发展轨道交通是“不务正业”

问：已经在做汽车和电池，为什么还要拿出几十亿元做云轨、云巴？从汽车企业的角度出发，为什么要研究北京与东京的交通差异？电动车与轨道交通各自解决什么城市病？“轨道上的城市”应当怎样组成完整网络？

我到北京出差时经历过一次非常严重的拥堵，碰上下雨，整座城市的车几乎动不了，有时在北京一天要花几个小时在路上。后来我到东京考察，印象很深。东京都市圈人口和北京相近，都在两千万人这个量级；我当时引用的数据是东京大约有八百万辆车，比北京多三百万辆左右，但道路普遍比较窄，一些地方只有单向两车道，高速公路也不算密集，却比我在北京感受到的交通畅通得多。研究之后我发现，关键不是日本把路修得特别宽，而是轨道交通体系发达。东京不仅有数百公里地铁，还有超过一千公里的其他轨道线路，整个轨道系统常被我概括为一千八百公里以上，或接近两千公里。不同资料对城市范围、线路类型的口径不同，数字会有差异，但核心事实是东京的公共交通占出行的重要比例，大量市民平日依赖轨道交通，而不是每次出门都开车。

中国面临的是全球规模巨大的城镇化与汽车普及化同时发生。城市人口增加、三四线城市车辆保有量迅速提高，汽车的增长速度远快于道路增长速度。道路每年只增加约百分之一到百分之二，车辆却可能保持百分之十几的增长，路再怎么修，也追不上车。有些道路扩建以后短期畅通，过几个月又堵起来。限行、限购能够暂时管理流量，但也限制了老百姓的出行选择和汽车消费。我因此越来越确信，中国要解决拥堵，不能只建设“车轮上的城市”，必须建设“轨道上的城市”。电动车解决城市空气污染，轨道交通解决拥堵，这两件事都是绿色大交通战略的一部分。

地下建地铁很好，但不是每个城市都负担得起。地铁是大运量、高投入的系统，建设周期长，运营成本也不低。中国大量中小城市，未必需要与特大城市相同的运量，却同样面临交通需求。如果在地面铺轨，容易占用已经紧张的道路；如果完全建在地下，造价过高。我们于是考虑把中小运量交通系统放到空中，采用跨座式单轨的云轨，以及适应更小运量需求的云巴等产品。地铁像人体的主动脉，而云轨、云巴等中小运量交通就像分支血管和毛细血管；只有把不同运量的线路构成网，居民才可能在离家不远的地方进入轨道交通系统。我们设想让更多小区和工作地点在几百米步行范围内就能到达轨道交通入口，形成真正可持续的公共出行体系。

云轨、云巴怎样适应中国城市

问：与地铁、传统轻轨相比，云轨有哪些技术、建设和经济性优势？云轨与传统钢轮钢轨线路的结构和运营方式有什么区别？在中小城市，建设成本、工期、运量和财政承受能力应该如何权衡？国内与海外市场又有哪些不同？

传统铁路、轻轨和地铁主要使用钢轮钢轨，部分线路运行时噪声较大，轨道附近土地利用会受影响。我们开发的云轨采用跨座式单轨，混凝土轨道梁配合橡胶轮胎运行，噪声特征与钢轮钢轨不同，适合在部分城市区域高架穿行。高架线路不占地面主要车道，车厢采光好、空间开阔，乘客可以看见城市景观，出行体验也与地下地铁不一样。我们谈到过单节车厢一百五十人左右的常用载客规模，以及按更高密度测算可以达到两百人左右的设计能力，实际载客量当然要结合车型、编组、法规和舒适度确定。地铁解决最大客流，云轨适合中运量交通，云巴进一步适应更小客流的场景，不需要每座城市都追求最大运量。

建设成本和周期同样关键。在当时的交流中，我们常用云轨综合造价约为地铁五分之一、工期约为地铁三分之一来说明其经济性；云巴在某些比较中还提到约为地铁十分之一的造价，实际取决于线路、地质、征地、车站、运量和计算口径。地铁工程常常需要多年，例如六年左右，而我们希望某些云轨项目在两年左右形成运营能力，让拥堵严重的城市更快受益。跨座式单轨并不是世界上从来没有过，国外几十年前就已经使用，但我们认为可以用电池、电机、电控、车身、智能化和新的制造方法，把它重新做成适合中国城市的新产品。轨道交通本质上也是车辆、电驱动、控制和系统集成，与电动大巴、汽车电子有共同技术基础，不是完全无关的跨界。

我们先后推进过银川的相关线路，发布过无人驾驶云轨方案，也在海外拓展项目，包括巴西萨尔瓦多和圣保罗有关线路的合作与中标。在不同阶段，国内签约或洽谈城市达到二十个左右，真正建成通车的线路则需要区分，不能把签约项目都当作运营项目。轨道交通可以采取 BT、BOT、PPP 等不同建设、运营和移交模式，具体要看城市财政、投资方、运营责任和项目条件。我知道新事物有质疑，海外市场也不容易，但我们的判断应来自长期的现场调查、技术数据与城市需求，而不是一时的舆论热度。如果中国部分城市暂时不能接受，我们也可以开拓海外市场，最终还是用安全、成本、运量和运营效果证明它的价值。我希望云轨、云巴不仅能成为新的业务增长点，甚至有机会“再造一个比亚迪”，更重要的是帮助中国城镇化走得健康、可持续。

未来的公交不应当只是把柴油车换成电动车

问：电动化之后，公共交通还需要怎样继续升级？电动公交已经能够减少尾气排放，为什么您还认为这远远不够？准点、智能调度、站点管理和自动驾驶会怎样改变居民的通勤与生活方式？

公交从燃油改成纯电，解决的是排放和能源问题，但没有自动解决准点率、换乘效率、乘坐体验和运营成本的问题。很多城市的公交车仍然受地面道路拥堵影响，发车时间不稳定，乘客难以计划行程。我们研究轨道交通、无人驾驶和智能公共交通，就是希望把后面的这些问题继续解决。轨道交通系统可以拥有更高的准点率，把车站、车辆、调度、智能空调、乘客识别、支付和运营管理联系起来。在一些技术演示中，我们谈到无人驾驶、刷脸以及更智能的站点和车厢管理，都是希望使公交系统像城市轨道交通一样可靠、方便和高效。

公共交通还有一个容易被忽略的价值，就是改变城市生活方式。如果居民可以方便地乘坐轨道交通，就不必每天独自开车长时间堵在路上。人们步行到车站、再从车站走到目的地，日常活动量也可能增加。我在采访中曾以东京人每天步行很多、一些中国城市居民因为开车而日常步数偏低来说明这种差异，并谈过步行与健康的关系。这些属于生活观察，不能机械推断某个城市居民寿命差异一定由轨道交通造成；但城市交通确实会影响人的身体活动、时间分配和生活质量。交通不只是修多少公里路、卖多少辆车，它和城市的可持续发展紧密联系在一起。

比亚迪怎样从一个大企业变成多个有战斗力的业务单元

问：为什么要把组织调整为五大事业群？您如何看技术驱动与经营管理之间的关系？一家企业从几十个人成长为多业务、多基地的大型集团以后，怎样避免“大锅饭”？您要求利润中心独立经营的同时，又怎样保留技术协同与集团的战略能力？

企业小的时候，沟通效率高、战斗力强；规模大了以后，很容易产生大锅饭、责任不清、审批层级多和反应迟缓的问题。我们在发展中发现，光靠集中管理无法让每一项业务都保持创业时的速度，所以要把“大锅”拆成“小锅”，把业务单元变成能独立核算、对利润负责的经营主体。我们推进过五大事业群或事业部的管理调整，包括乘用车、商用车、轨道交通、电子和电池等板块。乘用车负责轿车和相关车型；商用车涵盖大巴、物流、环卫等产品；轨道交通形成新的增长领域；电子业务服务全球品牌客户；电池业务既服务内部，也面向外部市场。集团保留重要投资决策等权限，让事业群在日常运营、客户和管理上拥有较大的自主权。

考核以利润为中心，不是说只管短期利润，而是要把利润、订单、客户、产品、技术和管理串成一条完整的经营逻辑。利润来自订单，订单来自产品价值与客户关系，好的产品离不开技术、质量和制造效率。一个环节做不好，整个链条就无法形成健康的增长。企业管理最重要的两件事，在我看来一是逻辑关系，不能想当然；二是闭环，决定了的事情要有人负责、检查、验证，不把问题悬在半空。大学培养了我用数据分析问题的习惯，但管理不完全取决于学历。有人受过高等教育，不一定能把一家店经营好；也有人没有上过多少学，却能凭经验、逻辑和执行力把业务做得很好。高学历能提供方法，但不能替代判断、实践和闭环执行。

我作为管理者，会把很多精力放在技术和产品方向上。具体设计不可能每个细节都由我亲自画，但重要技术定义、产品方向和关键路线需要参与。例如刀片电池的一些核心构想和产品定义，我会与团队反复讨论。我曾估计自己相当多时间用于技术，另一部分用于经营管理。因为我们所处的是技术快速变化的行业，在这种时期，技术方向往往决定公司能否抓住机会；等一个行业高度成熟、变化变慢了，经营效率和规范管理的权重会更大。两者并不冲突，技术判断决定朝哪里走，管理能力保证公司真的走得到。

我为什么既重视国际设计，也坚持中国品牌

问：比亚迪为什么改变产品外观设计，又为什么坚持秦、汉、唐、宋、元这些中国名字？为什么中国汽车需要世界级的造型设计，却不必使用外国名字？您个人在海外受到质疑的经历，对中国品牌意识与车型文化命名产生了什么影响？

我们早期过于重视内部技术，对汽车外观造型重视不够，这是应当承认的失误。消费者买车不仅看发动机和电池，也看设计、比例、质感和品牌感受。后来我们引入国际化设计团队，改进整车造型，形成以中国龙为文化元素的 Dragon Face 设计语言。宋 MAX 以及新一代唐、秦等车型的变化，证明技术性能和外观设计必须一起提升。一个企业要造有竞争力的产品，不能说自己技术好，就要求消费者忽略不好看的地方。国际团队能够帮助我们提高设计水平，而把中国文化融入造型，是为了形成自己的品牌特征。

在车型命名上，我一直愿意使用秦、汉、唐、宋、元等中国文化符号。有人认为汽车取外国名字更洋气，我不认同。中国汽车要成为世界级品牌，应该有使用自己文化的自信。我们这一代人经历过中国工业基础比较薄弱、出国时受到不合理质疑的年代。我曾在美国、英国过关或办事时遭遇过让人不舒服的盘问，甚至被要求反复证明自己不会赖在那里不走。对一个堂堂正正去工作、做贸易的中国企业家来说，这种态度让我非常难受。那种感受让我更想证明中国人不是没有能力，我们可以把自己的产业做得比别人一样好，甚至更好。我做企业到后来，不是为了个人还能花多少钱，而是为了中国品牌、中国制造能够获得应有的尊重，为中国人争一口气。

比亚迪这个名字本身，最初并不是先有一个宏大的英语概念再倒推出来的。早年注册公司，两个字的名字很容易被占用，三个字相对容易注册，于是选择了“比亚迪”。后来采用英文缩写 BYD，企业成长以后，人们也给这几个字母赋予了有关梦想的解释；在节目谈话中，还有人讨论过 Beyond 这个英文词所包含的超越意味。我觉得名字的意义可以随着企业发展不断丰富，但真正让品牌站起来的，仍然是技术、产品、质量和社会贡献。中国品牌不仅要有中国名字，更要有经得起国际市场竞争的产品。

我怎么看真正热爱比亚迪的消费者

问：比亚迪为什么拥有一批非常热情的“迪粉”？您希望他们怎样表达支持？那些自发维护比亚迪品牌的消费者，为什么会给企业带来力量？当支持变成激烈争论或排斥批评时，您希望企业与粉丝如何相处？

比亚迪没有从一开始就计划专门组织一批粉丝。我们做了很多技术创新，提出绿色交通、能源转型和产业报国的愿望，有些消费者认可这些目标，也喜欢我们的产品，于是逐渐聚集起来，形成大家所说的“迪粉”。他们很多不是公司员工，与比亚迪也没有直接利益关系，却愿意在各自的工作岗位、朋友圈和网络上介绍产品、维护品牌。即使知道有些车型还存在缺点，仍然愿意支持我们的持续进步。我对此非常感动，也发自内心地感谢他们。

不过真正的支持也要有分寸。有人因为太爱比亚迪，见不得别人批评产品，情绪激动时可能说出过于极端的话，甚至去攻击别人。出发点是维护品牌，但结果可能恰恰给公司制造新的对立和误解。我们曾经通过不同渠道提醒大家，爱一个品牌，不必把所有不同意见都当成敌意。消费者合理批评品质、设计、售后或其他问题，我们应该认真听，能改的要改。只有让更多人觉得比亚迪开放、自信、愿意接受意见，品牌才能更好。感谢迪粉和希望他们保持理性，并不矛盾。

我怎么看巴菲特、丰田，以及全球合作

问：外部资本和国际合作伙伴给比亚迪带来什么？为什么不担心合作后反而出现竞争？巴菲特、芒格以及丰田等国际伙伴，分别从资本、声誉、制造和研发方面带来什么？合作方成为同行竞争者的可能性，为什么不妨碍双方携手推动电动化？

中国企业早期很难让世界真正了解自己，国际投资人与合作伙伴的认可，除了资金，还能给企业带来品牌信任。巴菲特后来投资比亚迪，其中有他的长期合作伙伴芒格等人的介绍和研究过程。最初对方希望持有较大比例股份，我们没有立刻接受，后来在投资规模和持股比例等问题上逐步达成一致。长期以来，外界常把巴菲特投资比亚迪当作一种认可，这对公司的国际知名度有很大帮助。我也参加过相关交流，看到他们对企业和产业趋势的长期关注。股票价格在不同时期有很大变化，不能拿某一次节目中提到的股价和后来价格直接当作永久有效的结论。真正重要的是企业能够通过长期技术与产业发展赢得尊重。

与丰田等车企合作也是一样。丰田在传统汽车制造、品质、管理和技术方面积累深厚，我们早期就非常敬佩。进入新能源汽车后，中国企业又在电池、电驱和整车快速开发上形成自身优势。双方合作开发电动车，可以互相补充短板。别人可能问，将来丰田自己生产电动车，不又成了我们的对手吗？我的回答是电动车市场空间很大，最主要的替代对象仍然是庞大的燃油车市场，而不是先把每一个同行看成敌人。合作让产品更快成熟、市场更快扩大，对双方都有意义。比亚迪需要向外部开放电池、零部件和平台，也需要向海外推广公交、轨道交通以及未来成熟的乘用车产品，但不能因为看见机会就把所有业务同时铺开，必须有所聚焦、先把产品和能力做到位。

企业家最终应该怎样面对中国的机会和问题

问：如果回头看比亚迪这些年的选择，您认为什么最重要？未来还要坚持什么？经历创业、技术突破、市场波动与多次战略转型之后，什么样的企业机会值得长期投入？如果电动车、储能、智能汽车和轨道交通还有很多挑战，最应当守住什么原则？

比亚迪从二十几个人、几十万元量级的早期经营，成长为员工数十万人、营业规模上千亿元的企业，受益于中国经济、深圳市场化环境、产业链完善和新能源技术进步。不同采访时期的数据不同，业务也从电池延伸到电子、汽车、新能源和轨道交通；但我一直觉得，最重要的不是单纯去追逐规模，而是发现社会真正需要解决的问题。中国是发展中的大国，能源安全、空气污染、城市拥堵、制造业升级和技术自主，都是真实问题。问题看起来是困难，但对能够提供解决方案的企业来说，也意味着机会。我们用电动车解决交通排放，用电池和储能促进新能源利用，用云轨、云巴探索城市拥堵的治理，用开放平台吸引全球开发者加入智能汽车生态，就是沿着这些问题寻找技术答案。

我也清楚，不是每个想法提出后都能立即得到认可。进入汽车时外界反对，早期电动车投入受到质疑，云轨和云巴也被问过是否真的有市场。企业家不能因为质疑就放弃独立判断，也不能因为自己有理想就拒绝数据、市场和现实的检验。我们需要坚持核心技术和长远方向，同时在品质、渠道、管理、设计和开放方式上不断修正自己。技术必须经得起实验，战略必须经得起时间，产品必须经得起消费者使用。中国汽车工业已经经历过从学习、模仿到自主研发和集成创新的过程，新能源车提供了一个百年难遇的产业转换机会；如果中国能率先把越来越多的燃油交通转为电动交通，对世界能源、环境和汽车产业都可能产生重要影响。

我希望比亚迪在技术为王、创新为本的理念下，继续把电动车做深、做透，不仅是公交、出租和乘用车，还包括各种商用与专业交通场景；继续推动储能、电池、电驱和智能化发展；继续开放供应链、硬件和软件生态，走向更市场化、国际化的合作；也继续用轨道交通参与城市可持续发展。企业不是孤立存在的，制造业也不只是追求财务数字。如果企业家能够抓住国家发展中的机遇，在解决中国现实问题的过程中发展自己，同时承担社会责任，那才是值得长期坚持的事业。比亚迪一路走来，我最看重的始终是这一点。