在不确定的世界里领导：Jamie Dimon 谈职业韧性、商业决策、风险管理、家庭与人生

职业韧性：被解雇不等于失去自我价值

在花旗被解雇，是我职业生涯中最重要的一次挫折

如果谈到职业韧性，我确实有一些亲身经历可以分享。我曾经为同一个人工作了 15 年，最后却被解雇了。这个人就是 Sandy Weill，我们一起经历了美国运通、Travelers，以及后来花旗集团的发展阶段。虽然事后回想起来，我本来不应该那么惊讶，因为在那之前，我们已经有好几年相处得不太融洽，但事情真正发生时，我仍然非常震惊。

那天，我们先开了一场管理层会议，随后 Sandy 叫我过去，John Reed 也在场。他们让我坐下来，告诉我公司准备进行一些调整。当天晚上，我就回家了。对一个长期投入同一家公司、参与了许多重大业务发展和收购的人来说，这种经历显然非常难受。但我后来逐渐想明白一件事：受到影响的是我在那家公司的职业价值，而不是我作为一个人的自我价值。 我失去了那个职位，也失去了原来在公司的角色，但我仍然是我自己。我告诉孩子们，我没有问题，我会好起来。

这并不是说被解雇不应该让人痛苦。被拒绝、失去职位或者遭遇重大失败，都会让人受伤。我认为，人完全可以允许自己难过一段时间，可以沮丧，甚至可以暂时责怪这个世界。但是，总有一个时刻，你必须重新站起来，继续往前走。

还有一件事情同样重要，那就是诚实地审视自己到底做错了什么。类似的关系破裂，通常不完全是某一方的问题。即使你认为自己受到了不公平的对待，也应该尝试理解自己的责任。你不需要把所有错误都归咎于自己，但如果完全拒绝反思，就会失去从失败中学习的机会。

失业后的一年，我没有急着寻找下一个头衔

很多人记得，我当时被解雇之后，差不多过了一年才开始下一份重要工作。实际上，那段时间并不像外界想象的那么令人焦虑。

我记得自己是在 11 月被解雇的，之后花了几个月处理离职协议和其他相关安排。期间，公司甚至收回了原来提供给我的办公室，我不得不自己重新安排办公地点。我认为那是一个不太友善的举动，不过也没有必要一直纠结。

到了第二年的 3 月或 4 月，我决定干脆享受一下那个夏天。我带着家人去欧洲进行了一次相当悠闲的旅行。直到 9 月回到纽约，办公室也安排好了，我才开始认真考虑下一步到底要做什么。

当时确实有很多人联系我，而我几乎接听了每一个电话，即使有些机会从一开始就不在我的考虑范围内。我认为认真回应别人是一种基本的尊重。

我考虑过成立一家商人银行，也有人希望与我合作开展投资业务。我接到过一家大型国际投资银行的邀请，还专门去伦敦见了管理团队，但最终判断自己不适合在那里工作。也有一些规模较小的公司向我提供职位。此外，我完全可以写一本书、到学校教学，甚至直接退休。这些都是合理的选择，其中一些事情我后来仍然希望去做。

但当时我很清楚，自己还没有准备结束职业生涯。我仍然年轻，仍然希望尝试经营一家大型企业，并证明自己有能力让它取得成功。

为什么最终选择了 Bank One，而不是亚马逊或家得宝

在寻找新机会的过程中，我还与 Jeff Bezos 见过面。当时他正在为亚马逊寻找一位总裁。我们谈过，但我没有继续推进这个机会。对那时的我来说，跨入互联网和电子商务领域，跨度可能有点太大。不过，我非常欣赏 Jeff，从那以后我们一直保持着友谊。

真正进入最后考虑范围的两个重要机会，是 Home Depot 和 Bank One。

我非常喜欢 Home Depot 的创始团队以及公司的文化，也一直很欣赏 Arthur Blank、Ken Langone 和 Bernie Marcus。前不久我还见到了 Arthur Blank，而 Bernie Marcus 已经去世了。当年我去亚特兰大与他们见面，三个人一起吃饭时，我不得不坦白一件很有意思的事情：在他们联系我之前，我竟然从来没有走进过一家 Home Depot 门店。

这当然不意味着我不能学习零售业，但从职业背景来看，我在金融行业积累了几十年的经验。我从小就在金融环境中成长，父亲和祖父都是股票经纪人，后来又在 American Express、Travelers 和花旗工作。

如果一个人一辈子都在打网球，现在突然让他去打长曲棍球，当然也可能学会，但他必须重新适应一套完全不同的规则、技能和环境。我对零售业非常尊重，但银行和金融服务是我更熟悉的领域。

Bank One 当时是一家遇到严重困难的公司，但这反而没有让我太过担心。我对它的业务不是每一个细节都了解，但大部分东西是我熟悉的。我觉得自己可以利用过去积累的经验，帮助它走出困境。

我一直有一种非常朴素的想法：不要像个孩子一样不断抱怨。接受你手里已经拥有的东西，然后尽可能把它做好。

因此，我最终选择了 Bank One，而且不是以一种随时准备离开的态度加入。我带着家人搬去了芝加哥，在那里买房子，把孩子送进当地学校，并且在刚到公司的时候，就把大约一半的个人资金投入了 Bank One 的股票。

我希望员工、投资者和董事会都知道，我的利益与这家企业真正联系在一起。此后我所做的决策，不只是一个受雇的职业经理人所做的决策，也包含了作为股东的责任感。大家知道，如果公司的未来出现问题，我本人也会承担很大一部分经济后果。

从 Bank One 到摩根大通：真正投入意味着什么

在芝加哥重新开始，并不轻松

虽然我最终非常喜欢在芝加哥工作的经历，但刚到 Bank One 时，我确实感觉相当孤立。我原来是一个典型的纽约人，很多人甚至不相信我真的会搬到芝加哥。

当时媒体经常问我是否真正承诺留在当地。我反复解释，我已经搬过来了，家人住在这里，孩子也在这里上学。有些人甚至会开车经过我在芝加哥的房子，确认我是不是真的住在那里。

我后来经常开玩笑说，如果有一天我在芝加哥去世，而家人把我的骨灰运回纽约，芝加哥的人可能还会说：“看吧，我们早就知道他没有真正打算留在芝加哥。”这个玩笑虽然有些夸张，但也反映了当时外界对我的怀疑。

刚加入公司的第一场重要会议就是董事会会议。在此之前，我只见过大概六位董事，那天才认识了其他十几位董事。Bank One 的董事人数很多。会议结束后，董事们陆续离开，人力资源主管带我去参观办公室。

他们为我准备了一间角落里的办公室，但我不想坐在那里。我希望自己的办公室就在业务活动最密集的地方，而不是远离其他管理人员。我喜欢能够随时观察团队、与员工交谈，也希望大家知道可以直接来找我。

随后，我提出想见见管理团队。大家进入会议室，我与他们握手、打招呼，手里还端着一杯咖啡。有人很认真地告诉我：“Jamie，我们不在这个房间里喝咖啡，因为这里有一块非常漂亮的白色地毯。”

我看看手中的咖啡，再看看他们，又看看咖啡，然后说：“从现在开始，可以喝了。”

这就成了我在 Bank One 做出的第一个高管决定：允许大家在铺着白色地毯的会议室喝咖啡。

这件事听上去很小，但它反映了我对管理文化的看法。企业不应该把一些形式上的规矩看得比人与人之间的交流更重要。我希望管理团队把注意力放在业务、客户、风险、执行和沟通上，而不是担心一杯咖啡会不会破坏地毯。

Bank One 的转型，以及与摩根大通的合并

后来，Bank One 的经营状况明显改善。有人把那段经历描述为我们取得了巨大成功，我的说法会稍微谨慎一些：我们确实成功扭转了公司的局面，让一家陷入困境的企业重新成为一家经营状况不错的公司，但它还远远不是一家完美的公司。

在那段时期，Bank One 的市值大约从 210 亿美元上升到了 500 亿美元。与此同时，摩根大通也经历了比较艰难的阶段，最终双方选择合并。尽管 Bank One 在交易中获得了一定溢价，但从实质上讲，这是一场双方参与程度都很高的合并。

我在交易结构和未来管理安排上拥有相当大的话语权。合并之后，董事会席位采取了双方各八人的安排，而协议规定，我将在 18 个月或 24 个月后成为 CEO，除非董事会有 75% 的成员反对。

从实际效果看，这几乎意味着我肯定会成为 CEO。因为要形成那么高比例的反对票，并不是一件容易的事情。

这次合并最终让我有机会领导摩根大通，但在我看来，最重要的并不是职位本身，而是能够在一个更大的平台上，运用我们过去积累的经营能力、风险管理经验和组织管理方法。

大型企业领导者应该如何管理公众影响力

我不会为了发表意见而发表意见

领导摩根大通这样一家规模巨大的公司，意味着我的一些公开讲话会受到媒体、投资者、监管机构和政策制定者的关注。主持人 Monica McNutt 提到，甚至特朗普总统也表示会关注我的看法。

但我不认为自己说的每一句话都具有外界想象的那种分量，也不希望不断出现在电视上，对所有事情发表意见。事实上，我自己也会认真听其他人的看法，因为我希望了解他们如何理解这个世界、正在做什么，以及他们观察到了哪些我可能忽略的变化。

公开讲话时，我会努力做到诚实而谨慎。我希望自己说的是经过思考、含义明确的话。话说得越多，未必越能把问题解释清楚，有时反而可能制造误解。

如果仔细观察我的公开活动，就会发现我通常都有一个具体的理由。我可能是在某个城市宣布新的业务扩张计划，可能是在介绍帮助当地社区的新项目，也可能是推出新的投资计划。

我并不喜欢单纯为了上 CNBC 而谈论经济。如果没有具体目的，我宁愿把时间花在经营公司和学习上。

当然，还有一个我非常重视的领域，就是美国公共政策。我认为，一些政策问题与国家长期竞争力、社会稳定以及经济增长密切相关。只要我们确实拥有相关专业知识，并且能够提供有价值的建议，我愿意更积极地参与讨论。这并不是为了增加个人曝光度，而是因为我希望为国家做一些有益的事情。

公共政策参与必须建立在专业能力之上

摩根大通不会对所有公共政策都发表意见。我们会认真讨论哪些议题真正与公司有关、哪些领域我们具有专业知识，以及我们能够发挥什么作用。

例如，我通常不会深入评论各种具体医疗政策，但像医疗服务价格透明度这样的议题，涉及市场运作、信息透明和消费者利益，我们可能有一些有价值的观点。

同样，国际贸易和地缘政治正在变得越来越重要。我们成立了亚太战略小组，因为我们知道，与亚洲尤其是中国的经济关系，将长期影响全球贸易和金融市场。

我们还设立了国防相关的行动论坛，研究美国需要建立哪些能力、供应链和资源储备，才能在潜在战争或重大安全危机中保持充分准备。除此之外，我们还组建了地缘政治战略团队，因为越来越多客户希望我们帮助他们理解不断变化的国际环境，并评估这些变化对企业经营和投资的影响。

我们会花大量时间讨论，究竟应该参与哪些议题，以及如何参与。与此同时，有些问题不是我们主动选择的，例如国会调查、传票或者其他监管程序，也会迫使公司投入资源去处理。

这种公众关注并没有从根本上改变我的日常管理方式，却确实影响了我们愿意参与的议题范围。我的原则始终是：如果我们有专业能力，而且确实能够帮助社会解决问题，就应该认真考虑发挥作用。

从 Sandy Weill 身上学到的经营与风险管理

大规模并购让我学会经营复杂企业

我在 Sandy Weill 身边工作多年，参与了大量收购和整合，这对我的管理能力影响非常深远。

我们最早从 Commercial Credit 开始，随后收购了其他消费金融公司，又收购了包含多家保险公司的 Primerica，之后加入了 Smith Barney、Travelers 的部分业务及其全部业务，还涉及 Shearson、Salomon Brothers 等不同金融机构。

从外部看，那是一台非常有名的并购机器。我们不断寻找机会，完成交易，再把不同类型的金融业务纳入同一个组织。

但如果从战略一致性的角度看，这些业务并不总是具有非常清晰的协同关系。有的公司经营保险，有的做消费金融，有的做证券经纪，有的从事投资银行业务。它们的商业模式、资产结构和风险敞口都不相同。

我当时就知道，并不是所有业务都存在完美的战略契合。然而，一家多元化的金融集团仍然可以通过把每项业务经营好，为股东创造大量价值。

这种经营方式要求管理者真正理解不同业务，而不能只关心收购价格或者交易是否完成。我们必须学习如何管理系统、员工、运营、市场营销和产品，同时理解每一家子公司实际承担了什么风险。

例如，保险业务可能涉及非常复杂的长期风险，有些风险甚至与卫星等特殊资产有关。我一直非常关注风险究竟藏在哪里，最坏的情况可能有多严重，如果问题真的出现，公司能否承受，以及需要提前做好什么准备。

我处理了大量日常经营事务，对数字、风险和运营细节都非常着迷。我希望知道公司到底发生了什么，而不是只听取一些经过包装的高层汇报。

今天我依然非常重视这些细节，但并不需要像年轻时那样亲自参与每一项工作。因为现在我已经非常了解管理团队，也相信他们具有足够能力。我没有必要重复他们已经做得很好的事情。

我很早就学会了用事实挑战权威

我第一次得到与 Sandy Weill 工作的机会，也和一件相当偶然的事情有关。

年轻时，我写过一份关于金融机构合并的分析报告，涉及 Shearson、Hammill 和 Hayden Stone 等业务背景。母亲认识 Sandy，就把我的文章拿给了他。

Sandy 看完之后非常喜欢，还送回一些意见，问我是否愿意让他使用和传阅这份材料。

我的回答非常直接：当然可以，不过你们那里有没有暑期实习工作？

这可能有些大胆，但我确实因此得到了机会。起初，我做的主要是非常基础的数据工作，例如录入预算数字，并不是什么高级岗位。

那年夏天，我有机会参加一些会议。记得有一次，有人讨论公司的大约 450 家分支机构，并表示所有分支机构都在盈利。我当场提出不同意见，说并非如此，其中有四家没有盈利，还能指出具体是哪些机构，包括位于 Portland 的一家，以及其他几家。

我当时只是一个暑期实习生，却敢于在会议上纠正这种说法。不是因为我想让别人难堪，而是因为我知道相关数字，也认为事实比职位高低更重要。

这种工作习惯一直保留到今天。无论职位多高，管理者都应该愿意了解细节；无论职位多低，员工也应该能够在掌握事实的情况下提出不同意见。

好的领导力：智商、情商、好奇心与尊重

真正的倾听，是把全部注意力交给别人

随着职业生涯的发展，我越来越意识到，领导力并不只是制定战略、阅读财务报表或者做出投资决策。

倾听非常重要。我经常告诉团队，如果我要参加一场会议，我会提前阅读材料，也就是完成所谓的 pre-read。会议开始后，我会把百分之百的注意力放在讨论上，而不是一边开会一边处理其他事情。

我会认真听别人说什么，不断提问，尝试更深入地理解他们的逻辑、假设和担忧。提问不是为了证明自己更聪明，而是为了把事情弄清楚，知道我们究竟面对什么问题，以及下一步应该怎么做。

我也非常重视尊重、关怀和好奇心。员工不愿意为自己不尊重的人工作，也不愿意为自己不信任的人工作。如果领导者根本不关心他们，员工通常能够感受到。

所谓有爱心或有人情味，并不只是对高级管理人员友善。你怎样对待清洁工、服务员、出租车司机，和怎样对待其他公司的 CEO 一样重要。一个人真正的品格，往往体现在这些日常互动中。

我还认为，好奇心是一种谦逊。一个始终保持好奇心的人，承认自己不可能知道所有事情，因此愿意不断学习。

即使我管理着一家大型银行，也不意味着我比柜员或分行经理更懂得每一项零售银行业务。很多时候，他们对某家分行的日常经营、客户真正需要什么、流程哪里存在问题，比我了解得多。

因此，我不仅应该倾听他们，还应该主动创造机会向他们学习。

认可员工，不只是说一句“干得不错”

我和 David Novak 讨论过员工认可的问题。他长期强调 recognition，也就是在组织中认真看见和肯定他人的贡献。

真正的认可，不应该只是简单说一句“你做得很好”。它还应该包含具体的内容，例如你准确指出员工究竟解决了什么问题、发现了什么别人没有看到的风险，或者通过什么努力推动了结果。

有时，认可也意味着承认自己原先的判断不够好，而其他人找到了更好的方法。

如果一个领导者能够认真理解员工的工作细节，并准确描述他们的贡献，员工就会知道自己的努力被真正看见了。

这种尊重、倾听和认可，不是企业文化的装饰，而是企业文化得以建立的基础。如果管理者不愿意理解别人，不愿意承认别人的贡献，也不愿意学习，那么再多关于企业文化的口号都没有意义。

情商和沟通能力，是管理能力的重要组成部分

年轻的时候，我可能低估了良好沟通的价值。随着管理的组织越来越大，我才真正意识到，能把复杂问题讲清楚，是一种非常重要的能力。

写作尤其如此。我很喜欢那句经典的话：“抱歉给你写了这么长一封信，因为我没有时间把它写短。”

把话写短，往往需要更多思考。你必须真正理解问题，区分重要与不重要的部分，再用清晰的语言让别人理解。这也是对阅读者时间的尊重。

Jeff Bezos 采用过六页备忘录的工作方式，我认为那是一种很好的管理实践。我们在摩根大通内部也使用很多类似的书面材料，因为它们能够迫使人们充分思考，再进行讨论。

但情商不仅是写作和表达。它还包括赢得信任、兑现承诺、愿意出现在员工身边，以及理解不同的人需要不同的沟通方式。

有些员工能够接受非常直接、强硬的反馈，甚至觉得这种方式有助于迅速解决问题。另一些员工面对同样的语言，可能会感到恐惧、羞辱或情绪受到严重影响。

领导者需要识别这些差异，并调整自己的行为。

同样一句严厉的话，对不同人的影响完全不同

我记得在 2007 年前后的金融危机时期，有一个星期六，我在家里接听工作电话，语气相当严厉。我的三个女儿都听到了电话内容。

其中两个女儿并不觉得有什么特别，她们已经习惯我在工作中有时会非常直接。但另一个女儿突然哭了起来。她问我，为什么要那么生气，是不是准备解雇电话另一端的人。

这件事让我非常深刻地意识到，同样一种行为，在不同人眼里可能代表完全不同的东西。

一个人听到严厉的批评，可能觉得这不过是正常的工作讨论；另一个人却可能觉得自己正面临极大的威胁。

领导者的责任，不是回避困难的议题，而是以适合对方的方式把困难的议题讨论清楚。

一个团队里可能有内向的人、外向的人，以及具有不同神经认知特征的人。我们希望他们都能发挥自己的能力，就必须创造一个让不同类型的人都敢于表达意见的环境。

这不意味着降低标准，而是要求领导者提高自己的沟通水平，理解人的差异，并帮助每个人在组织中贡献最大的价值。

深入基层：为什么我坚持亲自走访分行和客户

巴士巡访不是公关活动，而是一种学习方式

我一直有到各地实地走访业务的习惯。过去很多出差通过飞机完成，往往集中在纽约、洛杉矶、旧金山等主要市场。但后来我们决定采取一种不同的方法：乘坐巴士，沿着一条路线深入较少被高层访问的城市和社区。

在收购华盛顿互惠银行 WaMu 后，我们进一步扩大了西海岸业务。2012 年前后，我们组织过一条从西雅图到圣迭戈的巴士路线，希望真正了解沿途不同市场的情况。

我们没有只停留在西雅图、旧金山或洛杉矶，也去了 Sacramento 以及一些内陆小城。行程最后到达圣迭戈，还访问了当地军事基地，与受伤的退伍军人交流。

最近，我们也继续在美国南部等地区开展类似的巡访。

这种旅行最大的价值，是能够看到总部会议室里很难看到的真实情况。

我们会让分行经理、柜员以及其他基层员工上车，与管理层直接交流。我经常开玩笑告诉他们，上了巴士就能得到两样东西：啤酒和豁免权。

所谓豁免权，就是希望他们放心地告诉我们真实情况，不用担心因为批评管理层或者公司政策而受到惩罚。

巴士上会放音乐，气氛相对轻松。我们鼓励大家坦率表达意见：哪些流程不合理，哪些产品存在缺陷，哪些规定妨碍了服务客户，哪些事情是总部完全没有意识到的。

这些批评对我来说不是麻烦，而是礼物。

我们会认真记录发现的问题，整理成清单，回到总部后继续推动改进。

客户的抱怨，也是最有价值的经营信息

实地巡访不仅包括员工。我们也会与消费者、小企业客户、大企业 CEO、机构客户以及地方社区负责人见面，举办客户晚宴、员工大会和其他交流活动，有时还会参观大型呼叫中心。

客户经常会直接告诉我们，某些产品或服务不如竞争对手。有些人甚至会非常明确地指出，别的银行做得更好，而我们的流程太慢、太复杂，或者没有满足他们真正的需求。

听到这种反馈时，我希望团队的反应不是辩解，而是把问题写下来，然后想办法修复。

一家大型企业很容易形成自己的信息过滤系统。客户抱怨经过多层汇报之后，可能变成一份语气温和、问题不那么尖锐的材料。长期如此，管理层就会误以为业务运行良好。

面对面交流能够减少这种信息失真。

此外，我发现，无论到美国哪个小城，当地的人们都非常重视大型企业领导者愿意真正花时间到访。

我们会与当地媒体交流，了解社区需要，讨论慈善项目，观察就业机会，研究是否能够增加招聘或投资。这些举动能够让当地居民感受到，我们不仅仅是把他们当作一组业务数字。

对他们来说，企业领导者亲自到场、认真倾听，本身就是一种尊重。

地缘政治、美国经济与长期战略

经济冲击往往具有滞后性，不能只看眼前的数据

现在的商业环境确实变得更加复杂。关税、移民政策、财政政策和地缘政治都在发生变化，但美国经济的表现，有时候似乎没有受到大家预期的那么严重的冲击。

我认为，观察这些问题时必须有耐心，因为很多经济变化都有很长的传导周期。

例如，即使新的关税政策从今天开始实施，也不意味着所有影响会立刻反映在消费者价格和企业利润中。如果一艘货船今天装货，它可能一个月后才抵达美国港口，相关成本变化还需要进一步传递到企业供应链和最终消费者。

移民政策变化对劳动力供应和经济增长的影响，同样需要时间才能观察清楚。

对于当时正在推进的所谓“大而美法案”，我们也不能在所有细节和效果尚未明确之前，就简单断言它一定会产生什么结果。

因此，我不愿意根据几周或者几个月的经济数据，就认定某项政策已经成功或者失败。

我们需要更长的观察周期，同时研究不同政策之间可能相互强化或抵消的影响。

不过，相比这些短期经济变量，我更加关注地缘政治。

我的风险管理原则，是为所有合理情景做好准备

摩根大通必须能够应对不同类型的经济环境，包括正常增长、经济衰退、严重衰退、通货膨胀，以及增长停滞但物价仍然上涨的滞胀环境。

我不会因为某种情景的发生概率看起来不高，就完全忽视它。

即使我们认为某一种结果不太可能发生，也应该问自己：如果它真的发生，公司是否有足够的资本、流动性、运营能力和管理能力来应对？

一家具有长期竞争力的金融机构，不能只在经济形势良好时表现优秀。

我们应该能够承受好的、坏的，甚至非常糟糕的结果。

但从全球视角来看，真正重大的问题是如何维持一个安全、稳定、开放并且有利于自由社会发展的国际环境。

这也是为什么我们加大了对一些美国公共政策问题的投入。我们希望推动更好的经济增长政策、更高效的住房供给、更合理的教育体系以及更有效的基础设施建设。

如果政府长期无法解决民众关心的问题，人们对政府和公共机构的信任就可能下降。

这些问题不仅涉及经济，还涉及国家治理能力。

从住房、教育到航空管理，美国需要解决大量结构性问题

有人会觉得，一家银行的 CEO 为什么会关心美国联邦航空管理局 FAA 的运作方式。

原因很简单：这些基础设施和公共管理能力会影响整个经济的生产率、安全性和成本。

我认为 FAA 的很多工作人员非常敬业，但美国航空管理系统的一些技术和流程已经过时。现代化水平不足，可能让航班无法采用更加直接、高效的航线，也可能增加运营成本、造成安全方面的挑战，甚至带来更多二氧化碳排放。

这不是员工是否努力的问题，而是整个系统是否具备现代化能力的问题。

类似的情况也存在于美国其他领域。我们的建设许可制度需要改革，教育体系需要改善，医疗制度仍然存在大量可以提高效率的地方。

我们还需要解决住房负担能力、劳动力技能、经济增长和基础设施等问题。

我在年度董事长致股东信中也讨论过这些议题，并提出了一些具体建议。

我并不认为这些问题无法解决。恰恰相反，我认为美国仍然拥有非常强大的资源、人才、创新能力和制度基础。

面对中国，最重要的是提升美国自身的竞争力

我不一定会把中国简单称作敌人，但中国显然是一个非常强大的竞争对手，同时也是一个重要的军事力量。

中国既有自己的优势，也有弱点。我们可以花很多时间讨论这些问题，但对我来说，更重要的不是不断表达对中国的恐惧，而是把美国自己的事情做好。

美国需要提高经济增长能力，确保拥有世界上最强大的军事力量，持续推动创新，保持技术领先和长期竞争力。

只有做到这些，我们才能更有信心地维持美元的国际储备货币地位，并继续吸引全球投资。

这些目标并不是遥不可及，但如果我们不改革许可审批制度、不改善学校教育、不提升医疗体系效率，也不解决其他长期存在的结构性问题，就会逐渐削弱自己的优势。

因此，摩根大通现在比过去更加积极地参与这些与国家长期竞争力相关的议题。

为什么我们不会因为经济不确定性而停止扩张

长期投资不应该被短期周期左右

尽管外部环境存在大量不确定性，摩根大通并没有因此暂停既定扩张计划。

我们仍然希望在海外扩大业务，招聘更多银行家，在美国建设新的分行，并持续投资技术。

即使出现经济衰退，我也不会因为这一点就从根本上改变公司的长期战略。

当然，我们会根据风险状况作出一些调整。例如，某些业务可能需要适度降低销售扩张速度，或者减少特定领域的风险敞口。但整体投资方向不会轻易改变。

假设美国出现滞胀，那会是一个具有挑战性的环境，但我们也应该有能力承受。

而且，无论经济短期发生什么变化，美国仍然是一个拥有巨大财富创造能力的国家，也是全球投资者非常重要的投资目的地。

我不希望公司因为害怕下一次衰退，就放弃那些需要十年甚至更长时间才能形成竞争优势的机会。

美国银行业的未来：整合、规模优势与社区银行

为什么美国有几千家银行，而很多国家只有少数大型银行

美国银行体系非常独特。这里大约有 4000 到 5000 家银行，而其他一些国家的银行业集中度明显更高，可能主要由五到十家大型银行构成。

如果观察加拿大、澳大利亚、日本、法国和英国等市场，就会发现它们的银行体系通常比美国更加集中。德国在某些方面是一个例外，因为它保留了相当多具有地方特色的银行机构。

美国形成这种结构，有很深的历史原因。

过去很长时间，美国银行不能自由地跨州经营。直到 20 世纪后期，相关限制才逐步放松。更早的时候，有些州甚至对同一城市内的银行网点数量作出严格限制。

例如，历史上的 First Chicago 曾经只能在芝加哥拥有一家分行，所以那家分行的规模非常大。

当这些法律和监管限制逐渐变化之后，美国银行才开始更大规模地进行跨地区合并。

银行业本身具有非常显著的规模经济。技术系统、网络安全、合规管理、风险管理、支付处理以及其他基础设施，都需要大量固定投入。

从这个角度看，银行之间进行整合具有经济逻辑，因此我预计美国银行业仍然会继续发生一定程度的整合。

但是，这绝不意味着所有并购都会成功。

我亲身经历了大量银行合并，知道真正的整合非常困难。企业文化可能不兼容，财务结构可能出现问题，系统和技术平台可能难以统一，员工和客户也需要重新适应。

很多银行并购最终并没有实现原先承诺的价值。

所以，并购存在经济逻辑，不代表每一笔并购都是好交易。

小型社区银行有独特的竞争优势

我也不认为所有小银行最终都必须被大型银行收购。

实际上，美国有很多经营得非常好的社区银行。它们了解当地客户，拥有不错的资本回报，而且能够提供大型银行不一定能够复制的服务。

举一个例子：一家位于小镇的社区银行，可能没有使用 Salesforce 那样复杂的客户关系管理系统，也没有世界级的大型数据平台。

但你知道它们最好的 CRM 系统是什么吗？就是分行经理自己的大脑。

当地银行经理可能认识客户的全家，知道他们的孩子在哪里上学，知道他们经营什么生意，也了解他们遇到了什么困难。

如果你的孩子需要一张信用卡，银行经理甚至可能在下班回家的路上，顺便把卡送到你家。

他们还可能非常了解当地房地产市场，知道某条街的商业物业值多少钱，知道一份当地租约的真实价值，以及哪些小企业经营稳健。

这些知识和服务关系，很难完全通过一个集中化的软件平台替代。

所以，不能简单认为大型银行一定经营良好，而小型银行一定经营不佳。事实上，有很多小银行拥有优秀的财务表现，因为它们在自己的细分市场中真正做到了专业而高效。

摩根大通的增长主要依靠有机扩张

摩根大通已经非常大了。主持人提到，我们的规模甚至接近几家主要竞争对手的总和，因此很多人自然会问，我们是否还能继续收购美国银行。

答案是，我们目前受到美国相关限制，不能像普通银行那样继续通过收购其他美国银行来扩张。

理论上，我们可能在海外收购银行，但我也不认为那是最值得优先考虑的增长方式。

我们已经拥有足够大的业务平台，可以通过有机增长持续发展。

例如，在美国，我们能够一个州、一个州地拓展市场，一家分行、一家分行地增加覆盖，继续扩大消费者金融、信用卡和商业银行业务。

在海外，我们也拥有很多机会，包括 Chase UK 等新业务。

全球经济仍然在增长，企业的金融需求越来越复杂。越来越多美国跨国公司在秘鲁、哥伦比亚以及欧洲各地开展业务，而这些企业在进入新市场时，也需要银行提供支付、融资、现金管理、风险管理和其他服务。

我们能够陪伴这些客户在不同国家开展业务，这是一种非常重要的规模优势。

大型银行能够承担小银行无法完成的全球性任务

摩根大通在大约 100 个国家开展业务，每天处理的资金流转规模大约达到 10 万亿美元。

要实现这种能力，需要极其复杂的技术系统、支付网络、运营基础设施和网络安全体系。

我们在美国拥有大约 8700 万消费者客户。有人认为这个数字包括全球消费者，但我通常会特别说明，这主要指美国消费者。

此外，我们还服务大约 1.2 万家企业客户以及 6000 家投资机构，业务对象包括城市、州政府、学校、医院、主权财富基金和其他政府机构。

我们不仅仅为企业提供银行服务，也会协助不同国家的政府和公共机构开展融资活动。

例如，我们参与过巴基斯坦政府相关债券交易，并为政府提供信用评级、融资安排等方面的建议。

主权财富基金在全球金融体系中的资产规模也非常庞大，它们需要投资、托管、风险管理和其他专业金融服务。

小型社区银行可以非常擅长服务当地客户，但不可能单独建设支持 100 个国家业务、每天处理 10 万亿美元资金流动的系统。

两种银行具有不同的竞争优势，也满足不同类型的客户需求。

为什么我不希望竞争对手陷入危机

健康的竞争，比竞争对手被削弱更有价值

Wells Fargo 的 CEO Charles Scharf 是我非常熟悉的人。我在他 21 岁时就聘用了他，后来也一直非常关注他的职业发展。

他是一位朋友，也曾经与我共事。我对他在 Wells Fargo 取得的工作成果感到骄傲，尤其是在公司经历困难时期之后，他带领团队进行了大量修复和改善工作。

我曾经向他表示祝贺。

但这并不意味着我们之间没有竞争。摩根大通和 Wells Fargo 当然仍然是竞争对手。

问题在于，我不认为一家银行竞争对手遭遇严重困难，就一定对我们有利。

例如，当 Credit Suisse、Silicon Valley Bank 和 First Republic 出现严重问题甚至倒闭时，有些人认为，对其他大型银行来说，这是一件好事，因为它们可能因此获得客户和业务机会。

我并不同意这种看法。

银行出现大规模失败，会让公众质疑整个银行体系的稳定性。如果某家银行的治理、风险控制或经营存在问题，人们不一定只怀疑那一家机构，也可能开始怀疑其他银行。

整个行业的信任基础可能因此受到伤害。

Wells Fargo 之前也受到一些非常严格的监管限制。我认为其中部分限制并不公平。这些措施或许在某些时期让摩根大通获得了一点竞争上的便利，但长期来看，我并不觉得这对银行体系有好处。

我更希望看到的是一家健康的 Wells Fargo 与我们公平竞争，而不是一家受到严重限制、无法充分发挥能力的银行。

一个健康的银行体系，需要健康的竞争者，而不是依赖竞争对手不断失败。

两次接近死亡：癌症、心脏手术与人生观的变化

被诊断出癌症时，我第一次真正面对死亡

我曾经经历过晚期咽喉癌的治疗。主持人 Monica 也经历过晚期乳腺癌，我们都曾在 Memorial Sloan Kettering Cancer Center 接受治疗，因此对彼此的经历有一定理解。

当医生告诉你患了癌症时，那种感觉几乎像被人迎面打了一拳。

癌症在社会上并不罕见，我们都知道有很多人会患癌。但在自己被诊断之前，人们心里常常会隐隐觉得，这件事大概不会发生在自己身上。

真正面对诊断时，我的思维很快发生了变化。

最开始你可能会想：“为什么是我？”

但没过多久，你又会意识到：“为什么不能是我？我又有什么特别的理由能够完全避开这种事情？”

接下来就是漫长而令人疲惫的检查和治疗过程。

你可能需要接受活检、不同类型的影像检查和其他测试，医生也需要时间判断疾病发展到了什么程度。

在所有结果明确之前，你常常不知道情况究竟有多严重，而这种等待本身就非常难受。

对我而言，咽喉癌治疗的过程非常痛苦，绝不是一件容易承受的事情。

但最困难的部分，仍然是告诉自己的孩子。

告诉三个女儿的那一刻，比治疗本身更难忘

我不想让女儿们受到过度惊吓，所以一开始很难找到合适的表达方式。

我把她们叫到一起，想告诉她们发生了什么。起初她们还在正常聊天，彼此说个不停。

但当我开始认真讲话时，她们突然安静下来，因为她们看出我确实有一件重要的事情要说。

我先告诉她们：“在告诉你们具体发生了什么之前，我希望你们先知道，我会好起来的。”

这句话说完之后，房间里完全安静了。

然后，我才告诉她们自己患了癌症。

我一直记得那个时刻。对一个父亲来说，面对自己的疾病是一回事，而面对孩子可能产生的恐惧和不安，是另一回事。

你希望保护她们，希望让她们安心，但又必须诚实地告诉她们正在发生什么。

主动脉夹层让我再次面对生死

几年之后，我又经历了一次危及生命的心脏急症。

那次情况非常严重，我当时认为自己活着走出手术室的概率可能只有 50%。

事情发生在清晨，大约五点的时候，我突然感到胸口剧痛，就像有人把一把刀直接刺进我的胸膛一样。

那种疼痛极其强烈，我甚至觉得身体内部有什么东西被撕裂了。

我非常幸运，第一时间联系了自己的医生。他很快判断事情可能非常严重，直接告诉我带上妻子、坐出租车去指定医院，并安排心脏科医生在那里等候。

医院的医生迅速作出了正确诊断：主动脉夹层。

这种情况有时可能被误诊，而快速、准确的诊断对患者生存非常重要。

更幸运的是，当天早上，世界上非常优秀的相关外科医生之一 Leonard Girardi 恰好能够为我做手术。

那场手术持续了大约七到八个小时。

我知道自己面临极高的风险，也知道手术结果有很大的不确定性。

即使生命垂危，也必须确保公司能够正常运作

在被推进手术室之前，我首先想到的是家人。那时她们还没有全部赶到医院，因为整个事件发展得非常突然。

但我也意识到，作为摩根大通 CEO，我必须确保董事会能够及时了解我的情况。

我让妻子联系公司相关人员，并要求他们准确传达我的诊断，而不是使用一些模糊的说法。

我特别要求通知总法律顾问和首席董事，让董事会知道究竟发生了什么，以及我可能在一段时间内完全无法履行工作职责。

这不是我应该替董事会作决定的时候。我的责任是把真实情况告诉他们，让他们能够采取必要措施。

后来，董事会任命 Gordon Smith 和 Daniel Pinto 作为临时代理 CEO，确保公司在我接受治疗和恢复期间继续正常运作。

这件事反映了大型企业治理的一项基本要求：无论 CEO 多么重要，公司都不能完全依赖某一个人的身体状况或个人能力。

被推进手术室时，我没有太多人生遗憾

很多人问我，当你认为自己可能只有一半机会活着出来时，会不会突然想起大量人生遗憾。

我的真实感受是，没有那么多。

当然，我会想到家人，也会思考自己还有哪些事情没有做完。但我并没有在被推进手术室的时候，突然觉得整个一生充满遗憾。

我记得自己当时还没有完全失去意识。手术室非常大，里面可能有 20 位医护人员。

我看着那些准备为我手术的人，对他们说，无论最后发生什么，我都想先感谢大家。

后来我见到医生时，还专门问过他是否记得这件事。

我非常感激那些医生和护士。经历过重症监护病房的人，会知道护理人员有多么专业、耐心和重要。

手术之后，我曾想给照顾我的护士们送礼物，但医院有自己的规定，不允许接受某些礼品。

最后，我想办法给他们添置了一台新的冰箱，用来存放食物。因为当时正值新冠疫情开始的阶段，我还送了一台能够为手机等设备充电并进行消毒的机器。

这些事情当然无法真正回报他们挽救我生命所付出的努力，但至少是我能够表达感谢的一种方式。

重症监护病房是一种非常深刻的谦逊教育

我平时是一个非常习惯掌控工作节奏的人，习惯了解信息、作出决定、推动团队行动。

但在重症监护病房醒来之后，我发现自己身上连接着大量医疗设备和管线，很多事情都无法独立完成。

那种感觉非常令人谦卑。

你突然变得像一个需要他人全天照料的孩子，甚至一些最基本的事情都需要依赖护士帮助。

但与此同时，这种经历也让我感受到人的善意。照顾我的医护人员不仅非常专业，也充满耐心和同情心。

即使手术已经结束，医生仍然提醒我，危险期还没有完全过去，需要继续观察。

面对这样的处境，你会更加深刻地理解生命的脆弱。

每个人都知道自己有一天会死亡，但真正经历过接近死亡的人，会以一种完全不同的方式理解这件事。

我曾经读到一位澳大利亚作家 Julia Baird 关于患癌经历的文字，其中有一个观点给我留下了很深的印象：经历严重疾病之后，一个人会更加有意识地生活。

我觉得这个说法非常准确。

我的疾病没有让我突然厌恶工作，也没有让我决定完全改变职业方向。我仍然热爱自己做的事情。

但我确实更加明白，时间不是无限的，不能理所当然地假设自己会永远活着。

工作与家庭：我如何理解父亲的责任

我始终把工作和家庭作为生活中最重要的两件事

人们经常讨论职业女性如何平衡工作和育儿，但我认为，男性同样需要认真承担家庭责任。

我有三个女儿，过去多年一直努力参与她们的成长。不过，我并不想假装自己所有事情都做得很完美。很多方法也是我在实践中逐渐学习到的。

首先，如果没有我的妻子 Judith 的支持，我不可能完成这些事情。

她承担了大量家庭责任，我们一起为孩子创造了稳定的生活环境。这一点必须首先说明。

我个人的做法相对简单：我把时间主要分配给工作和家庭。

你很少看到我出现在各种需要穿晚礼服的社交活动上。我没有花很多时间打高尔夫球，也减少了看电视体育比赛的时间。

如果星期六去打网球，我通常会带着孩子们一起去，甚至在她们只有六岁的时候也是如此。

我希望工作之外的重要活动能够尽量与家人共享。

当然，我并不是没有个人兴趣。我喜欢历史、葡萄酒、烧烤和徒步旅行，也喜欢和家人一起度假。

只是这些事情中的很多，都可以成为家庭共同经历的一部分。

家庭时间不会自动出现，必须主动安排

有一次，我向女儿们讲述自己如何平衡工作和家庭，其中一个女儿提醒我，我总是漏掉一些重要的事情。

她说，我应该承认自己确实作出了牺牲。

我回答说，我并不觉得自己牺牲了什么，因为那本来就是我想要的生活。

但她指出，我确实减少了与朋友相处的时间，也放弃了一些其他活动和机会。

我后来承认，她说得有道理。

即使我主观上不认为那些选择是牺牲，它们客观上也意味着我把某些事情放在了其他事情之前。

这就是生活中的优先次序。

如果你真的希望陪伴家人，就必须像安排重要工作会议一样安排家庭活动。

把孩子的比赛、家庭聚会或者其他重要事情写进日历，认真对待，而不是假设工作结束后自然会有空闲时间。

真正优秀的员工，不应该因为照顾家庭而受到惩罚

我也希望管理者理解，员工的工作表现不应该只用他们每天坐在办公室里的时间来衡量。

如果一个员工工作非常出色，而某天下午需要去参加孩子的足球比赛，我不认为这应该构成问题。

在我看来，他去看孩子比赛，与他出去拜访客户，并不必然存在谁更值得尊重的问题。

关键在于他有没有履行自己的职责、有没有为公司创造价值。

新冠疫情是一场非常糟糕的公共卫生事件，但它至少提醒了企业一件重要的事情：很多照顾家庭成员的人，需要更大的工作安排灵活性。

这和长期在家办公不是同一个概念。

如果员工的父亲生病了、母亲需要照顾、孩子遇到健康问题，或者家庭中发生了其他必须处理的情况，企业应该给予适当支持。

只要他们仍然能够完成工作，管理者就不应该机械地计算这些事情占用了几天办公室时间。

我们也在相关制度上提供了更多灵活性。

例如，我们不只是讨论传统意义上的产假或陪产假，而是为第二照护者提供同样长达 16 周的相关假期。

我认为这种支持非常重要，因为照顾孩子和家庭，本来就不应该只是某一方的责任。

人生的价值排序：家庭、国家、摩根大通

家庭始终是我最重要的遗产

如果有人问我，摩根大通和家庭哪一个更能代表我最终留下的遗产，我的答案是家庭。

我的孩子们将拥有自己的职业道路，也可能通过她们的工作，以我无法预见的方式改变世界。

我一直把自己的价值排序概括为：家庭、国家、摩根大通。

这不意味着摩根大通不重要。恰恰相反，它是我参与社会、创造价值和帮助他人的主要方式之一。

如果我把摩根大通经营好，就能够帮助员工、客户、个人消费者、企业、社区乃至整个国家。

因此，我的社会贡献既来自家庭，也来自自己的职业工作。

但在生命结束的时候，家庭仍然是最重要的部分。

现在公司大楼里有很多来自 J. P. Morgan 的经典名言。主持人曾开玩笑说，也许未来可以把我的一些话放在墙上。我觉得那并不是最值得在意的事情。

我确实考虑过写一本书，而且已经保留了不少平时写的材料。因为我经常写作，所以未来真正开始写书时，可能已经有相当多基础内容可以使用。

不过，当我曾经提出要写书时，董事会告诉我，既然公司还在支付我的薪酬，我就应该专注于 CEO 的工作。

我认为这个要求有道理。等到适当的时候，我再把那些经验整理出来。

家庭背景如何塑造我的价值观

在一个被坚强女性包围的家庭里成长

我的妻子 Judith 是我在哈佛商学院认识的。我们有三个女儿，后来又有了孙辈。

很长一段时间，我们家里几乎到处都是女性：我的妻子、三个女儿、孙女，甚至连家里的狗都是母的。后来终于有了一个男孙。

不过，如果谈到对我影响很大的女性，就不能漏掉我的母亲和祖母。

我的母亲是一位非常坚强的人，也是一位充满关爱的母亲。她接受过弗洛伊德式心理分析理论的影响，因此特别喜欢追问人们行为背后的动机。

当别人做出某种行为时，她经常问：“他们为什么这样做？”

而年轻时的我常常回答：“我不在乎他们为什么这样做。”

但随着年龄增长，我越来越理解她关注人的心理和动机的原因。

我的祖母同样非常坚强。她们给我的影响，不只是要努力工作，还包括如何尊重他人、如何面对困难，以及怎样在必要时坚持原则。

希腊移民家庭教会了我最基本的做人准则

我有四位祖父母，其中三位是希腊移民，另一位出生在美国，具有一部分意大利血统。他们都没有接受过高中教育。

我的那位祖母非常擅长烹饪，小时候我经常吃到她做的希腊菜和意大利菜。

但比食物更重要的，是他们和我的父母共同传递的价值观。

这些价值观并不复杂，也不是什么高深的管理理论。

首先，要正确对待别人。

如果我小时候对服务员、出租车司机或者其他人态度不好，家里一定会非常严厉地教育我。

其次，要在别人受到欺负时挺身而出。

如果看到一个孩子被霸凌，他们会期待我帮助那个受欺负的人，即使这意味着自己可能承担一些风险。

第三，一个人应该有生活目标，而这个目标不必与金钱和商业成就直接相关。

我有一个哥哥是物理学家，另一个哥哥从事教育工作。我的三个女儿也走上了不同道路，有人从事新闻报道，有人进入医疗领域，也有人选择银行业。

我从不认为所有孩子都应该像我一样从事金融。

重要的是，他们能够找到有意义的事情，成为对社会有贡献的人，并努力让世界变得更好。

最后，就是无论做什么，都应该尽自己最大的努力。

不要偷懒，不要满足于表面完成任务，而要不断学习、保持好奇心，并认真对待自己承担的责任。

父母去世之后，我才真正理解家族传承

非常有意思的是，在父母去世之前，如果有人问我，作为希腊移民的孙子对我的性格究竟有什么影响，我可能不知道怎么回答。

我的父母是在同一天去世的，当时他们都在家中，而且相互陪伴。

那是一件非常令人难过的事情，但从另一个角度看，能够在彼此身边走完人生最后一段路，也是非常特别的经历。

他们去世之后，随着时间推移，我才开始更加认真地回顾家族历史，思考祖父母和父母究竟把什么东西传给了我。

我后来发现，那些从小听到的朴素原则，已经深深影响了自己对商业、领导力和人生的判断。

选拔管理者：聪明只是起点，品格和执行力更重要

我希望高管具备怎样的能力

当我选拔最重要的管理团队成员时，当然希望他们聪明、善于分析。

现代金融业务非常复杂，没有足够的智力和分析能力，很难理解其中的风险和机会。

但聪明不能只意味着能够快速完成数学计算或者解读财务报表。

我希望管理者始终能够观察外部世界，了解竞争对手、技术变化、客户需求和行业趋势。

这种能力与好奇心密切相关。

有一次，我要求消费银行业务团队派一批人去中国学习。

一些员工一开始不理解，认为这趟旅行可能是浪费时间。我告诉他们，去了之后自然会发现值得学习的东西。

他们到中国之后，看到了微信、支付宝、腾讯以及当地企业在数字支付和金融科技领域采用的不同方法，才真正理解其他市场正在发生多么有意思的创新。

这就是我希望管理者拥有的开放心态。

不要因为某种商业模式不是自己发明的，或者某种技术出现在不同国家，就认为它没有学习价值。

有判断力，还必须有作出决定的勇气

在专业能力和好奇心之外，我非常重视品格、企业文化、关怀他人的能力以及执行力。

我会把诚实、勤奋、尊重他人等因素视为基本条件，而不是可有可无的附加项。

然后，我还会特别观察一个人有没有韧性和决断力。

一个人可能非常善良，也非常聪明，但真正面对压力时，他可能不愿意做决定。

有些管理者不断分析问题，却迟迟无法采取行动。这种情况有时让我很惊讶，因为他们看起来具备很多优秀特质，最终却无法把事情完成。

还有一些人可能不是团队里分析能力最强的，却特别擅长综合各种意见，抓住关键，最后推动事情落地。

因此，每个人的能力组合不同。有的人擅长分析，有的人擅长观察，有的人擅长综合判断，有的人擅长执行。

优秀团队的价值，就在于把这些不同能力组合起来。

但如果一个人想负责一家大型企业，他至少需要在分析、判断、学习、执行、品格和人际管理等方面具备比较完整的能力。

我们当然需要技术专家，但不能只因为某人非常懂技术，就认定他一定能够成为一名优秀的业务负责人。

面试高管时，我首先想了解他是怎样的人

很多人以为，高级管理者参加我的面试时一定会非常紧张。

我通常会尽量让他们放松，因为我真正想了解的是面试者本人，而不是让他们感到自己正在接受一位大型银行 CEO 的审问。

我经常从一些很普通的话题开始。

例如，你在哪里长大？父母做什么工作？你有几个兄弟姐妹？小时候喜欢什么活动？在哪里上学？什么事情对你影响很大？

我希望先知道这是一个怎样的人，然后再深入讨论他的职业经历。

当然，面试只是人才评估的一部分。

对于真正重要的岗位，我们通常安排不同的人参与面试，因为每位面试官可能观察到不同的特点。

有些人非常擅长面试，能够真正理解候选人的思维方式和品格。

但有些面试官太忙于向候选人展示自己有多么优秀，以至于忘记了深入了解对方。

一个候选人的真实表现，不能只靠一场面试判断

对于高级管理岗位，我们通常已经掌握了大量与候选人有关的信息。

例如，他是否努力工作，是否诚实，是否能够把复杂问题写清楚，是否按时完成承诺。

他的同级同事怎么看待他？下属是否愿意为他工作？他犯错时会不会主动承担责任？

他是否尊重别人？是否经常对员工大喊大叫？在困难时期是否表现可靠？

这些问题往往可以通过长期工作记录、推荐意见和不同来源的反馈进行了解，并不需要等到面对面见到候选人才开始判断。

因此，面试不应该是孤立的仪式，而应当是对一个人长期行为和职业经历的深入验证。

我真正想找的是既有能力又有品格，既愿意学习又能够做出决定，并且能够帮助其他人取得成功的领导者。

人才无处不在：名校并不是唯一的人才来源

我非常重视州立大学和不同地区的人才

主持人曾提到田纳西大学 Knoxville 校区的 Haslam College of Business，并告诉我，那里大约三分之一的本科生对商业教育表现出兴趣。

我认识 Haslam 家族，也非常尊重他们帮助学校发展所做的努力。

我认为，这种商业教育需求非常积极。

很多人习惯把顶尖人才与常春藤盟校联系起来，但我长期以来发现，优秀人才其实分布在美国各个地方。

很多人拥有能力、抱负和工作热情，只是没有获得同样的机会，或者没有被传统招聘体系充分发现。

因此，我不会简单认为来自哈佛或其他名校的毕业生，就天然优于州立大学的学生。

教育背景当然可能提供一些信息，但它不能替代对一个人真实能力、品格和努力程度的判断。

美国很多城市仍然充满创业与发展活力

我很喜欢 James Fallows 关于美国不同城镇的研究与写作。他和妻子曾走访美国许多城市，记录当地社区如何发展经济、教育和社会组织。

我自己在全国出差时，也经常看到类似的情况。

无论是在 Birmingham、Jackson、Huntsville，还是美国其他地方，我都会遇到大量希望发展事业、建立企业、获得好工作的人。

我去过很多历史上黑人高校 HBCU，与那里的学生交流。

这些年轻人希望得到工作机会，希望发展自己的能力，希望进入优秀企业。他们并不像一些媒体描述的那样，只会抱怨或者缺乏工作热情。

我还观察到，在田纳西、佐治亚、北卡罗来纳、南卡罗来纳和得克萨斯等州，一些地区具有非常强烈的创业和发展动力。

从某些角度看，这些地区的经济活力可能比加利福尼亚、密歇根或纽约的一些地方更加明显。

当然，这并不意味着所有人都相同，但这种地区发展趋势值得认真观察。

我希望更多年轻人理解商业和自由企业制度是如何运作的，也希望学校更好地教授公民教育、经济制度和企业经营的基本知识。

这些能力对于一个社会保持长期繁荣非常重要。

Haslam 家族就是一个很好的创业案例。Jim Haslam 建立了 Pilot Flying J，后来这项业务被 Berkshire Hathaway 收购。这种从创业、经营到建立大型企业的经历，本身就值得年轻人研究。

重返办公室：为什么我不认同把远程办公作为普遍标准

我关注的是实际效果，而不是迎合流行观点

我曾经因为支持员工重返办公室而受到很多关注，有些人把我的一次讲话称为“怒斥”或者“激烈批评”。

我知道自己讲话时有时会表现得非常有情绪和力量，但我认为，那次讨论其实是在认真回应一个非常具体的问题。

我并不是为了反对某种流行趋势而故意提出相反意见。

我的原则是先努力找出事实，然后根据事实行动。

如果某种做法确实更好，我愿意接受；如果某种做法看似受欢迎，但实际上正在伤害企业、客户或者员工发展，我也愿意指出问题。

我一直认为，做正确的事，比做眼前方便的事更加重要。

年轻员工需要在真实工作环境中学习

我反对某些远程办公安排，一个非常重要的原因，是它们可能损害年轻员工的培养过程。

大多数人的职业能力，并不是只靠阅读教材或者参加线上培训获得的。

很多技能来自学徒式学习。

你坐在资深同事旁边，观察他如何与客户沟通，如何参加销售会议，如何进行演示，如何处理反对意见，甚至观察他怎样犯错、怎样修正错误。

这些日常细节会逐渐形成个人的职业判断和沟通能力。

如果年轻员工长期不在办公室，他们可能无法获得同样的观察和参与机会。

我们已经发现，一些不经常到办公室的年轻人，在参与客户项目、建立内部人际网络和提升工作能力方面落后了。

他们可能不会被安排到重要客户账户上，也没有机会自然地认识更多同事。

这种损失不仅是工作技能上的，还可能涉及社交能力和职业发展机会。

我甚至担心，长期减少面对面社交可能影响年轻人建立亲密关系的机会，包括认识未来伴侣。

工作场所往往比个人居住社区更加多样化，能够让人接触不同背景、不同想法的人。

如果一代年轻人长期缺少这些经历，其中一些损失可能很难完全弥补。

视频会议无法完全复制面对面管理

我有时把远程会议管理称为“好莱坞方格游戏式管理”，因为屏幕上排列着一格一格的人脸。

但这种沟通与真实坐在同一个会议室里存在明显差异。

假设我不同意 Monica 的某个观点，如果我们面对面交流，我可以通过语气、眼神和身体语言，让她知道我是在认真提出问题，而不是攻击她。

她也可以立即观察我的反应，继续解释自己的想法。

但在一个同时有 12 个人的视频会议中，这种互动容易变得僵硬。

你对某一个人提出的问题，似乎成了对所有人公开发表的评论。

我也注意到，有些人在视频会议期间会查看手机、平板电脑或者处理其他事情，实际上并没有认真参与讨论。

这并不意味着所有远程会议都没有价值，而是说明它们无法完全替代某些面对面管理活动。

远程办公会削弱许多自然发生的后续沟通

我们在办公室开完一整天的管理会议之后，通常不会立即停止讨论。

大家会在走廊里继续交流，有人可能过来告诉我，上午提到的问题已经解决了，也有人可能提出新的风险。

我会让某位高管去找另一位同事讨论，或者直接走到他们的办公室继续推进。

这些自发发生的后续沟通，构成了企业执行效率中非常重要的一部分。

在线上会议里，大家更容易说：“这个问题我们下周再讨论。”

如果星期五很多人不在办公室，团队也可能决定推迟讨论，因为关键人员没有到场。

结果是，原本当天能够解决的问题，被拖延到下一周。

我不希望大型组织因为不断等待下一次正式会议而降低执行速度。

弹性工作与长期远程办公不是同一回事

在推进办公室政策之前，我们实际上认真分析过工作安排的效果。

我们曾经允许部分员工每周在办公室工作三天、在家工作两天。

但实际执行中，有些人变成每周只到办公室两天，在家工作三天，甚至没有遵守原本已经相对宽松的规定。

我认为，这种情况必须被正视。

有些人会说：“远程办公对我来说很有效。”

但这只说明个人感受，并不是关于组织效率的充分分析。

还有人会说：“反正我的团队很多会议都是通过 Zoom 进行的。”

这同样不能自动证明远程办公是最佳安排。

我们应该分析的是，它对客户服务、员工成长、团队协作、管理效率和长期经营结果究竟产生了什么影响。

同时，摩根大通并不是完全反对远程工作。我们有大约 10% 的岗位可以长期在家办公，因为这些岗位的工作性质允许这样做，而且这种安排能够满足业务和客户需要。

我反对的是，在某些岗位明显不适合长期远程工作的情况下，仍然把它当作所有人都应该享有的普遍安排。

工作模式是一项商业选择，不是道德判断

我完全接受不同企业采用不同的经营模式。

有些公司可能选择高度远程化，另一些公司可能要求更多面对面协作。

如果两种方式都符合法律和商业要求，它们完全可以在市场中竞争。

我相信自己的公司因为重视办公室协作而具有优势。其他企业可以不同意，也可以建立完全不同的组织方式。

最终，竞争结果会告诉我们哪些方法更有效。

但这不应该被理解为一个道德问题。

我并不是说选择远程办公的人在道德上有什么错误，也不是说所有企业都必须模仿摩根大通。

我觉得奇怪的是，有些人因为自己希望在家办公，就认为应该要求摩根大通采用同样的制度。

他们完全可以选择其他工作模式不同的企业。

但当我们根据自身业务、员工发展和客户需求作出管理决定时，这项决定应该得到基本尊重。

社会分歧、公共讨论与企业的责任

美国社会并不像媒体画面中那样处处对立

现在美国确实存在很多政治和社会分歧，一些人甚至不敢公开表达不同意见。

但我认为，必须区分媒体呈现的全国性政治争论，与大量普通社区的真实生活。

当我们乘坐巴士走访 Huntsville、Greenville、Raleigh、Durham、Austin、Spokane、Boise 和 Bozeman 等城市时，经常看到的是人们正在积极合作。

当地政府、企业和居民共同讨论怎样改善学校，怎样帮助贫困社区，怎样为少数族裔创造机会，怎样建设步道和河滨公共空间，以及怎样吸引企业和增加就业。

很多地方仍然在增长、创新和改善居民生活。

如果一个人每天主要通过华盛顿、纽约以及 CNN、Fox News 等媒体观察美国，他可能会觉得整个社会始终处于激烈冲突中。

但当你真正走进这些城市，就会发现很多普通人仍然在努力工作、照顾家庭、经营企业和建设社区。

这并不意味着社会分裂不存在，而是说，现实比高度政治化的媒体叙事更加复杂。

面对争议，企业应该坚持原则，也应该根据法律调整政策

摩根大通会认真分析社会争议，并形成自己的立场。

我们长期关注气候、人才多样性以及其他公共议题。

当法律发生变化时，我们当然需要检查自己的政策是否符合新的要求，并在必要时作出调整。

例如，在多样性相关政策方面，法院对种族配额以及某些依据种族作出决定的做法提出了明确限制。

我们一直强调，公司没有采用招聘配额，也不会简单依据肤色决定一个人的录用、薪酬或者晋升。

面对新的法律环境，我们修改了一些政策措辞和具体项目，但这并不意味着停止接触不同背景的人才。

我们依然会到历史上黑人高校招聘，也会继续与西班牙语社区交流，为需要西班牙语服务的客户提供支持。

我认为这些活动本身具有商业价值，也能够帮助公司发现人才、服务客户。

与此同时，我们确实取消了一些原来的项目。

其中一部分原因是，它们已经变得过度官僚化，或者不能实现预期目标。

我们在合规、审计和财务部门也经常做类似的事情：某些流程随着时间不断增加复杂度，却没有带来实际价值，那就应该取消或者重新设计。

我不认为任何项目只要被赋予了一个好的名称，就自动值得永久保留。

我们应该持续检查它究竟有没有效果。

我的办公室管理方式：保持开放，而不是把日历排满

我尽量让员工随时能够找到我

虽然我经常出差，在总部办公室的时间大约只有一半，但只要人在公司，我都会努力保持开放和可接触。

我几乎每天都会回复大多数电话和电子邮件。

如果有人打电话说需要和我讨论 30 分钟，我通常愿意安排。

但对直接向我汇报的高级管理人员，我并不总是设置固定的周期性一对一会议。

原因是我们已经非常熟悉彼此，也建立了充分信任。

他们知道如果遇到问题，可以直接来找我；如果我认为某件事情需要讨论，也会直接联系他们。

我在日历上有意保留一些空白时间。

当然，我也需要参加正式会议、经营评审和其他重要活动，但我不希望一天的每一分钟都被预约占满。

留出空白时间，意味着我可以在办公室里走动，观察团队正在发生什么，也可以随时加入重要讨论。

我更喜欢真实、直接的交流

我经常在办公室楼层走动，走进某位同事的办公室，问问正在处理的问题，或者在走廊里继续讨论上午会议提出的事项。

有时，我会直接走进一个正在进行的会议，加入讨论。

如果某个问题需要更长时间，我可能约相关人员一起吃午饭，或者在下班后喝一杯，继续谈上 45 分钟甚至更久。

我并不认为所有重要交流都必须通过提前两周预约的正式会议完成。

真正重要的是，相关人员是否能够充分表达观点、及时解决问题，以及把后续行动落实下去。

对于已经非常成熟、工作表现优秀的高管，我也没有必要频繁干预。

他们知道什么时候需要找我，我也知道什么时候应该提出自己的意见。

如果能够与历史人物进行一次私人谈话

我最想见的人是 Abraham Lincoln

如果能够与历史上任何一个人进行一次深入交流，无论对方是否还活着，我大概会选择 Abraham Lincoln。

我读过很多关于林肯的书，越了解他，就越欣赏他的智慧和品格。

他既有很高的智力，也有很强的情商。他能够思考极其复杂的问题，同时理解不同人的动机和情绪。

他也是一位非常善于运用语言的人，能够用简洁、有力量的表达解释重大问题，而且还非常幽默。

更重要的是，他在美国历史上极其困难的时期承担了领导责任。

在国家面临分裂、战争和巨大压力的时候，他仍然努力维持国家统一，并作出很多极其艰难的决定。

我很想了解，他究竟怎样思考问题，怎样处理不同意见，怎样在高压环境中保持判断能力。

我一直喜欢历史，特别是在休假时，经常阅读大量历史书籍。因为历史能够让我们理解，许多今天看起来全新的问题，其实都有过去的经验可以参考。

最有价值的私人讨论，往往涉及艰难的人事决定

如果回顾自己职业生涯中最重要的一些私人讨论，我很难只选择某一次会议。

真正重要的交流，很多都与艰难的人事决定有关。

例如，我们需要判断某个人是否适合某个岗位，是否应该调整管理团队，或者怎样处理复杂的组织关系。

我通常不会只听取一个人的意见，就立即作出决定。

有时，我会先见三个人，听取不同观点，然后思考一段时间，再见另外三个人。

新的信息可能让我重新理解原来的问题，于是我又会回头找到最早交流过的人，继续追问。

这个过程很像一层一层剥洋葱。

你原本以为自己已经理解了选择，后来却发现还有其他因素没有考虑。

你需要不断深入，才能弄清楚真正可行的选项是什么，以及相关人员是否真的具备承担责任的能力。

对我而言，这些看似普通的谈话，往往比一次公开演讲更能影响公司的未来。

继任与退休：什么时候应该离开 CEO 岗位

我没有设定一个绝对明确的退休日期

外界一直关心我什么时候会卸任摩根大通 CEO，以及谁会成为下一任领导者。

我目前没有给出一个确定的时间表。

在我看来，继任应该同时满足两个条件：继任者已经做好准备，而且确实到了我应该离开的时候。

这两个因素需要结合起来考虑。

如果未来我不再担任 CEO，董事会可能希望我继续担任董事长一段时间，也许是几年，但具体安排仍然需要由董事会决定。

而且，新任 CEO 上任之后，他或她也应该对未来的治理安排拥有适当的话语权。

我的目标不是无限期地保留权力，而是确保公司能够顺利完成领导层过渡。

下一任 CEO 不一定是最聪明的人，而应该是最好的领导者

我认为下一任 CEO 需要具备很多我们已经讨论过的品质。

他或她必须聪明，但仅仅聪明远远不够。

更重要的是品格、责任心、好奇心、工作投入程度、尊重他人的能力，以及让整个团队发挥最大潜力的能力。

我见过许多非常聪明的人，但他们不一定能够有效管理组织。

有些人可能在专业技术上远远超过我，我也会非常愿意承认这一点。

但领导者的工作，不是证明自己在每个领域都比下属优秀。

更好的比喻是体育教练。

一位优秀教练不一定是球场上技术最强的人，却可以通过合理安排、指导、激励和组织，让整支球队打出远超个人能力简单相加的表现。

有时，一个不合适的球员可能破坏整个团队的表现；而一位优秀教练能够让不同类型的人形成真正的协作。

因此，最聪明的领导者，未必是智商最高的人，而可能是最善于释放他人能力的人。

我预计未来的 CEO 很可能来自公司内部，因为我们拥有非常优秀的人才梯队。

但作为一项管理纪律，我们也会认真考虑外部候选人。

真正重要的是找到最适合公司的人，而不是事先把所有可能性排除掉。

离开 CEO 岗位之后，我还想做什么

写书、教学，以及继续学习

我并不认为退休意味着从此什么都不做。

我很可能会写一本书，把职业生涯中积累的经验、判断和教训整理下来。

我平时写了很多东西，因此已经拥有不少材料。等到真正有时间时，我希望能够认真完成它。

我也希望参与教学。

主持人曾邀请我到田纳西大学的 Haslam College of Business 授课，我对此很感兴趣。

我不一定能长期住在那里，但完全愿意去上一些课，和学生讨论商业案例、领导力、风险管理以及企业经营。

我很喜欢案例教学，因为真实商业案例没有那么多简单、标准化的答案。学生必须理解背景、分析不同选择，再考虑决策后果。

我认为，这是一种很好的学习方法。

至于主持人提议的高尔夫球或者麻将，我没有特别大的兴趣，也不打算因为退休就突然培养这些爱好。

我希望帮助真正需要改善的企业和慈善机构

目前，我没有在其他上市公司董事会任职，因为这可能带来利益冲突，也需要投入大量时间。

但未来，如果我非常喜欢某家公司的业务和团队，也许愿意加入它的董事会。

我同样有兴趣帮助一些慈善机构改善治理和经营。

世界上有不少优秀的慈善组织，拥有很有意义的使命，却可能因为管理不善、战略不清晰或者治理结构存在问题而陷入困境。

如果我能够担任董事长，帮助它们寻找合适的董事、调整战略、改善组织结构，并让机构重新发挥作用，我会觉得这是一件非常值得做的事情。

我不希望只是挂名坐在董事会里，定期开会，却不产生任何实际贡献。

此外，我也可能与朋友一起投资或者经营企业。

也许未来会租一间办公室，研究收购机会，投资一些公司，参与实际经营。

如果我的女儿或者女婿愿意一起做，我也会很高兴。

但我绝不会强迫他们参与我的事业。他们应该有自己的选择。

事实上，我已经有一些朋友在开展类似活动，只是因为目前的职位和利益冲突限制，我不能参与。

等到适当的时候，这些可能都会成为人生下一阶段的一部分。

新闻业的价值：让公众真正理解复杂世界

我非常尊重新闻工作者，但希望新闻业减少标题党

我对新闻业一直很有兴趣，也非常尊重记者的工作。

我认为，记者不仅仅是向普通公众传递信息，他们也在教育那些真正影响社会决策的人。

参议员、众议员、州长以及他们的工作人员，都会通过新闻报道了解经济、企业和公共政策。

这些人的判断可能影响大量人的生活，因此新闻质量非常重要。

当然，我也经常批评媒体行业的一些问题。

现在有太多为了吸引点击量而设计的内容，也有太多未经充分验证的信息被反复传播。

但这些问题并不改变新闻业本身的重要性。

我希望新闻机构能够投入更多资源，帮助读者深入理解复杂问题，而不是只提供一些快速、情绪化或者缺乏背景的判断。

与 Jeff Bezos 的友谊，让我更关注《华盛顿邮报》

我和 Jeff Bezos 认识很多年了。最早我们曾经讨论过亚马逊总裁的机会，后来一直保持友谊。

我非常欣赏他，也逐渐认识了他的妻子 Lauren。前不久我和 Judith 还参加了他们的婚礼。

Jeff 现在不仅是一位企业家，也是《华盛顿邮报》的所有者。

我偶尔会与《华盛顿邮报》的编辑们交流，也向 Jeff 提出过一些关于报纸运营和报道方向的想法。

在我看来，全球真正具有国际影响力的几家英语新闻机构，包括《纽约时报》、《华尔街日报》、《金融时报》和《华盛顿邮报》。

它们都非常重要，也都还有继续改善的空间。

例如，美国主流报纸对国际事务，特别是国际企业和金融商业活动的报道，我认为仍然不够充分。

全球经济正在发生大量复杂变化，但美国普通读者未必能够通过日常新闻充分理解这些变化。

我希望主要新闻机构能够提供更多有深度的国际商业报道。

长篇深度报道不能被快速新闻完全取代

我一直很喜欢真正深入的新闻调查和长篇报道。

过去，我有时会组织小型沙龙式晚宴，让不同背景的人围绕某个重要问题进行深入讨论。

这种交流的价值在于，大家不需要在几分钟内形成结论，也不用把复杂问题压缩成几个适合传播的观点。

同样，新闻机构应该给记者足够时间，让他们真正研究一个主题，理解背景，寻找证据，并向公众解释复杂问题的结构。

我认为，优秀新闻机构不仅要告诉公众发生了什么，还应该尽可能解释为什么会发生、哪些因素导致了问题，以及真正的解决方案可能是什么。

例如，学生贷款问题不应该只停留在“是否应该减免贷款”这样的简单争论上。

我们需要理解学生贷款制度究竟在哪些地方出了问题，哪些政策需要修复，哪些规则应该改变，什么样的人应该得到债务减免，以及为什么。

这些问题都需要严肃分析，而不能只给出一句政治口号。

住房负担能力同样如此。

关于经济增长和住房供给的讨论，例如《Abundance》一书所涉及的问题，值得通过深入研究来理解。

教育改革也一样。

我们知道某些高中教育模式有效，也知道有些做法长期没有取得理想结果。

但如果我们只是反复说“学校存在问题，必须改革”，却不愿意具体研究哪些方法有效、哪些没有效果、为什么有效，以及怎样真正实施，就不可能获得持续改善。

我希望未来有机会参与推动这类深入的公共讨论。

至于是否会与 Jeff Bezos 在新闻领域开展某种合作，我并没有确定计划，但确实有不少想法。

无论通过写作、支持深度报道、参与讨论，还是帮助新闻机构提高经营能力，我都希望能够让公众获得更准确、更完整、更有价值的信息。

结语：人生真正重要的是持续学习、承担责任，并让他人变得更好

回顾我的职业生涯，我经历过被解雇，也经历过重新开始；参与过大量并购与企业整合，也领导过复杂的组织转型；面对过金融危机、监管压力、全球经济变化，以及两次直接威胁生命的疾病。

这些经历让我越来越清楚，职业生涯并不是一条始终向上的直线。

一个人可能在某个阶段获得巨大的成功，也可能在下一阶段遭遇非常严重的挫折。

真正重要的是，遇到困难之后，能否承认现实，保持理性，认真检视自己的错误，并继续行动。

在企业管理上，我始终相信几项基本原则：认真研究事实，理解风险，尊重员工和客户，持续保持好奇心，并且在必要时作出艰难决定。

我不希望成为一个只会发表观点，却不愿承担结果的领导者。

我希望公司里每个人都能有机会表达真实想法，能够在自己的岗位上不断学习，也能够得到应有的尊重。

优秀的管理不应该让员工依赖某一位特别聪明的领导者，而应该帮助整个组织形成判断、学习和执行的能力。

在个人生活上，我始终认为，家庭不能被当作职业成功之后才有时间照顾的事情。

工作当然重要，我也一直热爱工作。但如果一个人希望陪伴家人，就应该主动为他们安排时间，并接受这种选择所需要付出的机会成本。

两次严重疾病还让我意识到，我们无法假设自己拥有无限的时间。

如果有一天我离开摩根大通，我仍然希望继续写作、教学、投资、帮助企业和慈善机构解决问题，也希望把自己的经验传递给年轻人。

最终，我并不认为人生最值得追求的是一个头衔、一份财富，或者别人是否把你的名言挂在墙上。

我更在乎自己有没有努力做好应该做的事情，有没有尊重和帮助身边的人，有没有为家庭尽到责任，以及有没有通过工作让企业、社区和国家变得更好。

我希望始终保持好奇心，诚实面对问题，尽最大努力完成自己承担的责任，并让身边的人有机会发挥他们最好的能力。